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El rol de un Director de Operaciones (COO) es una función amplia y variada dependiendo de la industria a la que sirven. Una de las relaciones principales de un director de operaciones es apoyar al director ejecutivo para que pueda centrarse en cuestiones estratégicas en lugar de asuntos operativos del día a día.
Una característica clave de un director de operaciones es ser un «seguro par de manos ”en las que el CEO puede confiar y en el que puede confiar para garantizar el funcionamiento eficiente de los negocios como de costumbre mientras integra nuevas iniciativas comerciales para seguir siendo competitivo.
Esta relación clave requiere un alto nivel de confianza y entendimiento mutuo – un simpatico que permite que ambos roles sean más efectivos dentro de sus fortalezas principales, que generalmente son complementarias.
En mi experiencia, A menudo hay una dinámica en la que el director ejecutivo desempeña el papel de «atención al público» , y se relaciona con las partes interesadas, como la Junta, los clientes clave y el equipo de liderazgo para impulsar agendas estratégicas, comunicar la misión de la organización y estar visible y presente en asuntos de alta prioridad.
El CO O, por el contrario, a menudo es el jugador «detrás de la casa» , que trabaja detrás de la cortina en los detalles para garantizar que la ejecución de la visión del CEO se haga realidad, que los equipos y procesos de apoyo mantengan la alineación, y el seguimiento y la gestión. cuando las métricas clave se desvían de su curso para ayudar a volver a alinearlas. La diversidad de funciones que cubre un COO puede abarcar finanzas, RR.HH., TI, gestión legal y de riesgos, control de calidad, habilitación de ventas y gestión de recursos.
Esta dinámica, que he observado a lo largo de los años, se produjo Mi hogar en el Simposio de Gartner del año pasado, donde Gaia Grant , investigadora doctoral en Estrategia, Innovación y Emprendimiento en la Escuela de Negocios de la Universidad de Sydney, compartió sus hallazgos sobre organizaciones que requieren «ambidestreza» para adoptar mentalidades fijas y de crecimiento simultáneamente para impulsar la innovación sostenible .
Su discurso de apertura me describió una división natural entre las dos roles basados en diferentes mentalidades, la de:
- el CEO como el «explorador» , con un énfasis externo en ser pionero, impulsar el negocio en colaboración con las partes interesadas hacia nuevas fronteras de ventaja competitiva y creación de valor, respaldado por
- el COO como el “preservador” , con una orientación más interna hacia el enfoque organizacional, el control y la estabilidad, brindando coherencia y consistencia al modelo operativo, y para integrar nuevas fronteras a medida que demostrar su valía.
Esta mentalidad dual, compartida por el CEO y el COO, crea una tensión dinámica natural entre los dos que requiere la confianza y el entendimiento mutuo que se destacó anteriormente. Si el CEO se adelanta demasiado a las operaciones con demasiadas iniciativas que son difíciles de ejecutar, su visión no se hará realidad. Alternativamente, si el director de operaciones está reprimiendo los esfuerzos de innovación al ser demasiado duro con el enfoque y el control, el director general se sentirá frustrado por la inercia operativa y la incapacidad del equipo para girar lo suficientemente rápido para satisfacer las demandas de los clientes y del mercado.
El artículo de HBR Segundo al mando: el papel incomprendido del director de operaciones de Nathan Bennett y Stephen A. Miles, autores de «Riding Shotgun», que describe siete tipos de COO, junto con lo que el CEO y el COO se deben mutuamente, vale la pena leerlo.
Cuando esta alianza funciona con eficacia, puede producir resultados notables, lo que permite un espacio creativo para la innovación junto con y operaciones comerciales consistentes.
La orientación dual, también explorada por Knut Haanaes en su charla TED de 2016, dos razones por las que las empresas fracasan y cómo evitarlas , refuerza que tener este equilibrio correcto es raro, pero muy importante para el éxito a largo plazo.
Para desarrollar su relación, el CEO y el COO deben discutir y acordar una:
- Visión unificada de la visión, misión y valores de la organización.
- Comprensión compartida de los roles y cómo se complementan entre sí.
- Suficiente transparencia, apertura, coraje y espacio para actuar de forma autónoma mientras se acoge un diálogo sólido y crítico, para ser una caja de resonancia para los demás.
- Cadencia de comunicación regular , para garantizar que las prioridades y la comprensión compartida del rumbo y la velocidad no se desvíen.
Para leer más:
- Escopeta montada: el papel del director de operaciones (2006 ) de Nathan Bennett y Stephen A Miles
- El documento técnico de la carrera por la innovación : lo que significa ser un líder ambidiestro en innovación
- Los rasgos imprescindibles de un gran director de operaciones, según 11 exitosos fundadores del Consejo de Jóvenes Empresarios de Forbes
- 4 rasgos comunes de los mejores directores de operaciones por Ryan Caldbeck
- Haga de las operaciones su arma secreta con Linda Kozlowski, ex directora de operaciones de Etsy
- The COO Alliance : capacitación en liderazgo para directores de operaciones
- Foro de COO – Desarrollo profesional para el COO y el segundo al mando
Respuesta
Estoy de acuerdo con Wray. El CEO debe ser el visionario: la persona responsable de conceptualizar la visión a largo plazo de la empresa, crear e impulsar la cultura de la empresa y definir y garantizar que la empresa cumpla con una propuesta de valor relativamente única. Él / ella también debe marcar el ritmo, motivar al equipo (s) y ser la persona de panorama general que puede abordar los grandes problemas, perseguir a los grandes clientes y socios estratégicos y, si corresponde, encontrar y nutrir a los inversores. En términos generales, estas cosas se tratan de Liderar.
En conjunto, los roles y responsabilidades del Visionario requieren una enorme cantidad de tiempo y energía y es por eso que encontrará miles de ejemplos en los que este tipo de CEO # 2 a quienes nuestra comunidad llama Integradores pero que la mayoría considera COOs.
Los Grandes Integradores / COOs son muy diferentes de los grandes CEOs / Visionarios y su trabajo # 1 es asegurar que la visión del Visionario sea implementada. Eso significa que mientras que el Visionario / CEO se trata principalmente de Liderar, el Integrador se trata principalmente de Administrar. Él / ella está ahí para asegurarse de que tengamos a las personas adecuadas en los asientos adecuados; que las personas estén recibiendo el cuidado, la atención y los recursos que necesitan para tener éxito; que la estructura de la organización tiene sentido; que cada una de las funciones centrales y los procesos centrales funcionan bien con las otras funciones / procesos centrales; y que estamos recompensando y reconociendo adecuadamente a nuestra gente. Eso es mucho.
Finalmente, para decir lo obvio, los mejores pares de CEO y COO son pares de yin yang, juntos son lo que llamamos Rocket Fuel, que se llevan muy bien. De hecho, la parte más difícil es que de vez en cuando verás que cuando uno va, el otro nunca es tan bueno como lo fue con el otro.
Si realmente quieres aprender más sobre este tema, Te animo a leer Rocket Fuel de Wickman and Winters.