La mejor respuesta
¡Este libro fue simplemente excelente! Ayuda a identificar de manera realista el paso en el que se encuentra actualmente la startup y a tomar las medidas adecuadas.
Estos son mis puntos clave:
Descubrimiento de clientes
-El objetivo de una startup es comprender a los clientes y cómo compran, y construir un modelo financiero repetible para estas circunstancias. (P. 10) – «La venta prematura es la causa inmediata de la Espiral de la Muerte» (p. 14). -Cuando los clientes no responden como se esperaba, la ejecución posterior del mismo plan conducirá al fracaso. (P. 29) – «Sin embargo, las startups comienzan con una especificación de producto conocida y adaptan su desarrollo de productos a clientes desconocidos. […] En resumen, en las grandes empresas, la especificación del producto está impulsada por el mercado; en las startups, el marketing se basa en el producto. […] Desarrollo de productos y clientes deben ir de la mano. […] En Customer Discovery, el equipo de desarrollo de clientes se esfuerza por validar las especificaciones del producto, no por crear un nuevo conjunto de características. Solo si los clientes no están de acuerdo en que «hay un problema que resolver, piensan que el problema no es doloroso o no consideran que la especificación del producto resuelve su problema, los equipos de desarrollo de productos y clientes se vuelven a reunir para agregar o perfeccionar las funciones» (p. . 37) -Descubrimiento del cliente paso a paso: (1) Exprese su hipótesis (Hipótesis del producto, Hipótesis del cliente y del problema, Hipótesis de distribución y precios, Hipótesis de creación de demanda, Hipótesis del tipo de mercado, Hipótesis competitiva), (2) Prueba » Problema «Hipótesis (primeros contactos amistosos, presentación del» problema «, comprensión del cliente, conocimiento del mercado), (3) Prueba de la hipótesis del» producto «(primera verificación de la realidad, presentación del» producto «, más visitas de clientes, segunda verificación de la realidad, primera junta asesora ), (4) Verificar (Verificar el problema, Verificar el producto, Verificar el modelo de negocio, Iterar o Salir) (p. 40) -Características del evangelista temprano: Tiene un problema, es consciente de él, ha estado buscando activamente una solución, ensambló una solución a partir de piezas, tiene un presupuesto (pág. 47) – «Usted También desea articular por escrito la visión comercial y del producto de por qué inició la empresa. Llamado una declaración de misión, en este punto de la vida de su empresa, este documento no es más que «lo que estábamos pensando cuando estábamos recaudando dinero». […] Cuando la empresa está confundida acerca de qué producto construir o qué mercado que deseaba servir, consulte la declaración de misión «. -Tanto los clientes comerciales como los privados tienen un costo total de propiedad (TCO) más alto que solo el precio de venta del producto. Para las empresas, esto es obvio (implementación / implementación, capacitación, espacio), pero para los consumidores, los cambios necesarios en el estilo de vida, las compras o el comportamiento de uso son igualmente parte del TCO. (p. 57) -Cómo elegir un canal de ventas: «(1) ¿El canal agrega valor al proceso de ventas? (2) ¿Cuáles son el precio y la complejidad del producto? Y (3) ¿Hay clientes establecidos que compran hábitos / prácticas? » (p. 68) – «Eso significa que cuanto más lejos esté su canal de una fuerza de ventas directa, más costosas serán sus actividades de creación de demanda. ¿Por qué? Por su apariencia en la puerta de un cliente, una fuerza de ventas directas no solo está vendiendo su producto, lo están comercializando y publicitando implícitamente. En el otro extremo, un canal minorista (Wal-Mart, un estante de una tienda de comestibles o un sitio web) no es más que un estante en el que el producto se coloca pasivamente «. (P. 70) – Desarrolle una lista de innovadores como un subconjunto de su lista de contactos. Los innovadores pueden ser empresas, departamentos o individuos muy respetados. Posteriormente, lo ayudarán como miembros de la junta asesora y personas influyentes de la industria. (p. 79) -Siempre solicite a sus contactos más contactos. Siempre haga referencia a alguien cuando llame a un ejecutivo » s secretaria. Redacte un correo electrónico para sus contactos que puedan reenviar a sus contactos. Haga un seguimiento con una llamada telefónica: diga quién lo refirió, qué problema resuelve y diga que desea saber cómo la empresa del ejecutivo está resolviendo el problema en este momento. (Págs. 80-81) -Presentación del problema: Enumere los problemas, las soluciones actuales y la nueva solución (pág. 82) -Comprensión del cliente: descubra cómo pasan el día sus clientes. (p. 84) -El objetivo de encontrar un buen concepto de producto es tener una característica de un solo párrafo que pueda vender a muchos clientes, no tener una característica de 10 páginas que solo pueda vender a 10 clientes. (p. 89) -Tiene que haber un acuerdo entre el Producto y los grupos de Desarrollo del Cliente que: Todas las características posteriores a la primera versión pueden ser eliminadas, las características de la primera versión pueden cambiar o eliminarse para sacar el producto, desarrollo de productos proporcionará un programa de productos de una página de 18 meses o 3 lanzamientos, determinará el tipo de mercado y los factores diferenciadores de su empresa. (pags.90) -Dibujar el flujo de trabajo de los clientes en la presentación con «antes» y «después». Todavía no estás vendiendo, solo descubres si el producto es vendible. (p. 91) -Puede preguntar a los clientes visionarios que parecen estar muy interesados en comprar si implementarían el software en toda la empresa si fuera gratuito. Luego, les pregunta qué pasos tomarían al implementar el software. Y luego pregunta si pagarían $ 1 millón y cómo encontrarían ese producto y cuál es el ciclo de aprobación. Pregunte quién tiene el dinero. Pregunte a los socios de canal potenciales qué necesitan tener antes de realizar un pedido. (págs. 93-94) -Hay cuatro posibles reacciones de los clientes: les encanta el producto como es, las características adicionales pálidas, entienden el producto después de una larga explicación pero no hicieron nada para que se lo vendieran, el cliente no ve una necesidad. «Funciones adicionales» es la respuesta más peligrosa. Las dos últimas categorías son las más típicas de la primera ronda de descubrimiento de clientes. El reempaquetado / modularización del software puede ayudar aquí. (págs. 95-97)
Validación del cliente
-Preguntas de la hoja de ruta de ventas que deben responderse antes de ejecutar cualquier proceso de ventas: «¿Estamos seguros de que tenemos el producto / mercado adecuado? ¿Influye en una venta? ¿Quién recomienda una venta? ¿Quién toma las decisiones? ¿Quién es el comprador económico? ¿Quién es el saboteador? ¿Dónde está el presupuesto para comprar el tipo de producto que está vendiendo? ¿Cuántas llamadas de ventas se necesitan por venta? ¿Cuánto tiempo tarda una venta promedio de principio a fin? ¿Cuál es la estrategia de venta? ¿Es esta una venta de solución? Si es así, ¿cuáles son los «problemas clave del cliente»? ¿Cuál es el perfil del comprador visionario óptimo, el evangelista temprano que toda startup necesita? «(P. 111) -El equipo de validación del cliente: la validación del cliente no debe delegarse al vicepresidente de ventas ya que la startup todavía está en modo de aprendizaje. (P. 111) -Material de ventas: sitio web, presentaciones de ventas, demostraciones, hojas de datos, listas de precios, contratos, sistema de facturación (págs.118-120) -Roles del consejo asesor: técnico, comercial, cliente, industria, ventas / marketing (pág. 135) -Los socios de canal no son clientes. Usted mismo tiene que crear demanda. (P. 144)
Creación de clientes
-El gasto inicial en marketing no vale nada si intenta crear un nuevo mercado, si la base de clientes es pequeña y si el crecimiento de la empresa está limitado por factores externos. (p. 160) -Estrategia de New Lanchester: si una sola empresa tiene más del 74\% de participación de mercado, una startup no puede enfrentarse a la competencia, si la participación de mercado combinada de los dos competidores más grandes es superior al 74\% y la primera empresa está dentro de 1,7 veces la participación de t l segundo, también es imposible que una startup tenga éxito, si una empresa tiene más del 41\% de participación de mercado y es al menos 1,7 veces más grande que el segundo competidor más grande, es muy difícil ingresar, si una empresa tiene más de 26 \% de participación de mercado, el mercado es inestable, si el líder del mercado tiene menos del 26\% de participación de mercado, también puede ingresar una startup. El costo de entrada para una startup frente al presupuesto de ventas y marketing del líder es 3: 1 para situaciones de líder de mercado y 1,7: 1 para situaciones polipolísticas. (Págs. 163-164) – «Las startups que crean nuevos mercados no crearán un mercado de tamaño considerable para generar una ganancia hasta tres o siete años después del lanzamiento del producto «. (p. 166) -La ventaja del pionero es simplemente inexistente. (p. 177)
Creación de la empresa
-La construcción de una empresa tiene 3 componentes: construir una base de clientes convencional; desarrollar la organización, la administración y la cultura; crear departamentos de respuesta rápida. (p. 213) -Hay una tercera vía entre el caos de las startups y la rigidez corporativa . (p. 216) -Etapas en la evolución desde la puesta en marcha hasta la gran empresa: Desarrollo de clientes (centrado en el equipo) -> Creación de la empresa (centrado en la misión) -> Gran empresa (centrado en el proceso) (p. 217) -Los departamentos pueden organizarse de manera ágil al permitir bucles OODA eficientes (observar, orientar, decidir, actuar). (p. 248)
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Los cuatro pasos para la Epifanía
El clásico más vendido que lanzó 10,000 startups y nuevas empresas corporativas: The Four Steps to the Epiphany es uno de los libros de negocios más influyentes y prácticos de todos los tiempos.
Se lanzó The Four Steps to the Epiphany el enfoque Lean Startup para nuevas empresas. Fue el primer libro en ofrecer que las nuevas empresas no son versiones más pequeñas de las grandes empresas y que las nuevas empresas son diferentes a las existentes. Las empresas emergentes buscan modelos de negocios mientras las empresas existentes los ejecutan.
El libro ofrece el proceso de desarrollo de clientes práctico y probado de cuatro pasos para la búsqueda y ofrece información sobre lo que hace que algunas nuevas empresas sean exitosas y que otras vendan sus muebles. En lugar de ejecutar un plan a ciegas, Los Cuatro Pasos ayudan a descubrir fallas en los planes de productos y negocios y corregirlas antes de que se vuelvan costosas.En este libro se explica la iteración rápida, los comentarios de los clientes y la prueba de sus suposiciones.
Con ejemplos concretos de qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo, el libro lo dejará con nuevas habilidades para organizar las ventas, el marketing y su negocio para el éxito.
Si su organización está iniciando una nueva empresa y está pensando en cómo organizar con éxito las ventas, el marketing y el desarrollo comercial, necesita Los cuatro pasos para la epifanía .
Lectura esencial para cualquiera que comience algo nuevo.