La migliore risposta
CEO (Chief Executive Officer) di qualsiasi organizzazione è la più alta ufficiale di grado di quella compagnia. Il CEO è responsabile della visione e della strategia aziendale. Crea i piani annuali, convalida budget e ricavi, crescita organizzativa e piani di espansione. Comunica strategia e piani per salire a bordo e prende le approvazioni. Si collega con gli investitori per garantire il flusso di cassa e fondi per la crescita e lespansione. Firma i rapporti annuali dellorganizzazione.
COO (Chief Operating Officer) è responsabile delle operazioni quotidiane dellorganizzazione. Lesecuzione dei piani creati e convalidati dal CEO è responsabilità del COO.
Il CFO (Chief Financial Officer) è responsabile delle operazioni finanziarie in relazione a debiti, crediti, spese e tesoreria. Anche la chiusura del mese ei dati per le relazioni annuali di fine anno sono di sua responsabilità.
Il CMO (Chief Marketing Officer) è responsabile delle strategie di marketing delle organizzazioni in termini di prodotti e offerte, aree geografiche di destinazione e clienti target e le esegue piani con il COO.
Il CIO (Chief Information Officer) è responsabile della distribuzione e dellelaborazione delle informazioni in termini di budget, spese, debiti, crediti, dati di produzione, dati logistici, dati dei fornitori, stipendi, registrazioni delle ferie e tutto altre informazioni che vengono generate e consumate allinterno dellorganizzazione. Il CIO sfrutta le soluzioni ERP, IT e di gestione dei dati per svolgere le proprie responsabilità.
Il CTO (Chief Technology Officer) è responsabile degli input tecnologici per lo sviluppo del prodotto, offrendo improvvisazione e innovazione.
CXO è un termine generale utilizzato per riferirsi al top management e ai decisori. Oltre ai ruoli sopra menzionati, altri sono ruoli CXO e titoli aziendali come Chief Risk Officer (CRO), Chief Sales Officer (CSO), Chief Diversity Officer (CDO), Chief Legal Officer (CLO) ecc.
Risposta
Il ruolo di un Chief Operating Officer (COO) è una funzione ampia e varia a seconda del settore in cui opera. Una delle relazioni primarie di un COO è supportare il CEO per consentire loro di concentrarsi su questioni strategiche piuttosto che su questioni operative quotidiane.
Una caratteristica chiave di un COO è di essere un “sicuro un paio di mani “di cui il CEO può fare affidamento e su cui può fare affidamento per garantire il funzionamento efficiente delle attività come al solito integrando nuove iniziative di business per rimanere competitivi.
Questa relazione chiave richiede un alto livello di fiducia e comprensione reciproca – un aspetto simpatico che consente a entrambi i ruoli di essere più efficaci nellambito dei loro punti di forza primari, che di solito sono complementari.
Nella mia esperienza, cè spesso una dinamica in cui il CEO svolge il ruolo di “front of house” , collaborando con le parti interessate come il consiglio, i clienti chiave e il team di leadership per guidare agende strategiche, comunicare la missione dellorganizzazione ed essere visibili e presenti per questioni ad alta priorità.
Il CO O al contrario, è spesso il giocatore “back of house” , che lavora dietro le quinte nei dettagli per garantire che si realizzi lesecuzione della visione del CEO, che i team di supporto e i processi mantengano lallineamento e il monitoraggio e la gestione quando le metriche chiave stanno andando fuori rotta per aiutarle a riportarle in allineamento. La diversità delle funzioni ricoperte da un COO può spaziare tra finanza, risorse umane, IT, gestione legale e dei rischi, garanzia della qualità, abilitazione delle vendite e gestione delle risorse.
Questa dinamica, che ho osservato nel corso degli anni, è stata introdotta mi ha ospitato al Gartners Symposium dello scorso anno, dove Gaia Grant , ricercatrice di dottorato in Strategia, innovazione e imprenditorialità presso la University of Sydney Business School, ha condiviso i suoi risultati con organizzazioni che richiedono “ambidestro” per abbracciare contemporaneamente mentalità fissa e di crescita per alimentare linnovazione sostenibile .
La sua nota principale mi ha descritto una separazione naturale tra i due ruoli basati su mentalità diverse, quella di:
- CEO come “esploratore” , con unenfasi esteriore sulla pionieristica, spingere il business in avanti in modo collaborativo con gli stakeholder verso nuove frontiere di vantaggio competitivo e creazione di valore, supportato da
- il COO come “conservatore” , con un orientamento più interno verso il focus organizzativo, il controllo e la stabilità fornendo coerenza e coerenza al modello operativo e per integrare nuove frontiere mentre mettersi alla prova.
Questa doppia mentalità, condivisa tra CEO e COO, crea una naturale tensione dinamica tra i due che richiede la fiducia e la comprensione reciproca evidenziate in precedenza.Se il CEO è troppo avanti rispetto alle operazioni con troppe iniziative difficili da eseguire, la sua visione non verrà realizzata. In alternativa, se il COO sta soffocando gli sforzi di innovazione essendo troppo pesante con concentrazione e controllo, il CEO si sentirà frustrato dallinerzia operativa e dallincapacità del team di ruotare abbastanza velocemente da soddisfare le richieste dei clienti e del mercato.
Larticolo della HBR Second in Command: The Misundersknown Role of the Chief Operating Officer di Nathan Bennett e Stephen A. Miles, autori di “Riding Shotgun”, che ne delinea sette tipi di COO, insieme a ciò che il CEO e il COO si devono reciprocamente, meritano una lettura.
Quando questa alleanza funziona in modo efficace, può produrre risultati notevoli, il che consente uno spazio creativo per linnovazione unito a e operazioni aziendali coerenti.
Il doppio orientamento, esplorato anche da Knut Haanaes nel suo TED Talk del 2016, due ragioni per cui le aziende falliscono e come evitarle , rafforza il fatto che avere questo giusto equilibrio è raro, ma molto importante per il successo a lungo termine.
Per sviluppare la loro relazione, il CEO e il COO devono discutere e concordare una:
- Visione unificata della visione, della missione e dei valori dellorganizzazione.
- Comprensione condivisa dei ruoli e come si completano a vicenda.
- Abbastanza trasparenza, apertura, coraggio e spazio per agire in modo autonomo mentre accolgono favorevolmente un dialogo solido e critico – per essere una cassa di risonanza luno per laltro.
- Frequenza di comunicazione regolare , per garantire che le priorità e la comprensione condivisa di rotta e velocità non vadano alla deriva.
Ulteriori letture:
- Riding Shotgun – the Role of the COO (2006) di Nathan Bennett e Stephen A Miles
- Whitepaper The Innovation Race – Cosa significa essere un leader ambidestro nellinnovazione
- I tratti indispensabili di un grande COO, secondo 11 fondatori di successo dal Young Entrepreneur Council di Forbes
- 4 tratti comuni dei migliori Chief Operating Officer di Ryan Caldbeck
- Rendi le operazioni la tua arma segreta con Linda Kozlowski , ex COO di Etsy
- The COO Alliance – Leadership Training for Chief Operating Officer
- Forum COO – Sviluppo professionale per COO e Secondo in comando