Beste svaret
Rollen som Chief Operating Officer (COO) er en bred og variert funksjon avhengig av bransjen de tjener. En av de primære forholdene til en COO er å støtte konsernsjefen slik at de kan fokusere på strategiske spørsmål i stedet for daglige operasjonelle forhold.
En nøkkelegenskap ved en COO er å være en «trygg par hender ”som administrerende direktør kan stole på og stole på for å sikre effektiv drift av virksomheten som vanlig, samtidig som de integrerer nye forretningsinitiativer for å forbli konkurransedyktige.
Dette viktige forholdet krever høyt tillit og gjensidig forståelse – en simpatico som gjør at begge rollene kan være mest effektive innenfor deres primære styrker, som vanligvis er komplementære.
Etter min erfaring det er ofte en dynamikk der konsernsjefen spiller rollen som «front of house» , og har kontakt med interessenter som styret, nøkkelkunder og lederteamet for å drive strategiske agendaer, formidle organisasjonens oppdrag og være synlig og til stede for saker med høy prioritet.
CO O derimot, er ofte ”back of house” -spiller , som jobber bak gardinen i detaljene for å sikre at utførelsen av konsernsjefens visjon blir realisert, at støtteteam og prosesser opprettholder justering, og overvåker og styrer når viktige beregninger går ut av kurs for å bidra til å trekke dem tilbake i justering. Mangfoldet av funksjoner som en COO dekker kan omfatte økonomi, HR, IT, juridisk og risikostyring, kvalitetssikring, salgsaktivitet og ressursadministrasjon.
Denne dynamikken, som jeg har observert gjennom årene, ble brakt hjem til meg på fjorårets Gartners symposium der Gaia Grant , doktorgradsforsker i strategi, innovasjon og entreprenørskap ved University of Sydney Business School, delte sine funn rundt organisasjoner som krever «ambidexterity» for å omfavne både faste og vekst-tankesett samtidig for å fremme bærekraftig innovasjon .
Hovedtalen hennes beskrev for meg en naturlig splittelse mellom de to roller basert på forskjellige tankesett, som:
- konsernsjefen som «utforsker» , med en ytre vekt på banebrytende, presse virksomheten fremover i samarbeid med interessenter til nye grenser for konkurransefortrinn og verdiskaping, støttet av
- COO som «preserver» , med en mer innadgående retning mot organisatorisk fokus, kontroll og stabilitet som gir sammenheng og konsistens i driftsmodellen, og å integrere nye grenser når de bevise seg ut.
Denne doble tankegangen, delt på tvers av administrerende direktør og COO, skaper en naturlig dynamisk spenning mellom de to som krever tillit og gjensidig forståelse fremhevet tidligere. Hvis konsernsjefen løper for langt foran operasjoner med for mange tiltak som er vanskelige å gjennomføre, vil ikke deres visjon realiseres. Alternativt, hvis COO kveler innovasjonsinnsatsen ved å være for tunghendt med fokus og kontroll, vil administrerende direktør bli frustrert over operativ treghet og manglende evne til teamet til å svinge raskt nok til å møte kundens og markedets krav.
HBR-artikkelen Second in Command: The Misunderstood Role of Chief Operating Officer av Nathan Bennett og Stephen A. Miles, forfattere av «Riding Shotgun», som skisserer syv slags COO, sammen med det administrerende direktør og COO skylder hverandre, er vel verdt å lese.
Når denne alliansen fungerer effektivt, kan den gi bemerkelsesverdige resultater, som gir kreative rom for innovasjon kombinert med pålitelig og konsekvent forretningsdrift.
Den doble orienteringen, også utforsket av Knut Haanaes i sin TED-tale i 2016, to grunner til at selskaper mislykkes – og hvordan man kan unngå dem , forsterker at å ha denne balansen riktig er sjelden, men veldig viktig for langsiktig suksess.
To utvikle sitt forhold, administrerende direktør og COO trenger å diskutere og bli enige om et:
- Enhetlig syn på organisasjonens visjon, oppdrag og verdier.
- Delt forståelse av hverandres roller og hvordan de utfyller hverandre.
- Nok gjennomsiktighet, åpenhet, mot og plass til å opptre selvstendig mens du ønsker en robust, kritisk dialog – å være et lydplate for hverandre.
- Vanlig kommunikasjonskadens , for å sikre at prioriteringer og delt forståelse av kurs og hastighet ikke driver.
Ytterligere lesing:
- Riding Shotgun – COOs rolle (2006 ) av Nathan Bennett og Stephen A Miles
- The Innovation Race Whitepaper – Hva det betyr å være en ambideekstrøs innovasjonsleder
- De viktigste egenskapene til en flott COO, ifølge 11 vellykkede grunnleggere av Young Entrepreneur Council i Forbes
- 4 fellestrekk fra de beste operasjonssjefene av Ryan Caldbeck
- Gjør operasjoner til ditt hemmelige våpen med Linda Kozlowski, tidligere COO i Etsy
- COO Alliance – Leadership Training for Chief Operating Officers
- COO Forum – Profesjonell utvikling for COO og nestkommanderende
Svar
Jeg er enig med Wray. Konsernsjefen bør være den visjonære – personen som er ansvarlig for å konseptualisere selskapets langsiktige visjon, skape og drive selskapets kultur, og definere og sikre at selskapet leverer på et relativt unikt verdiforslag. Han / hun burde også sette tempoet, motivere teamet / teamene og være den helhetlige personen som kan ta på seg de store problemene, gå etter de store klientene og strategiske partnere og, hvis det er aktuelt, finne og pleie investorene. Generelt sett handler disse tingene om å lede.
Tilsammen krever visjonærens roller og ansvar enorm tid og energi, og det er derfor du finner tusenvis av eksempler der denne typen administrerende direktører har en # 2 som samfunnet vårt kaller integratorer, men de fleste ser på som COO-er.
Store integratorer / COO-er er veldig forskjellige fra store administrerende direktører / visjonærer, og deres # 1 jobb er å sikre at visjonærens visjon blir implementert. Det betyr at mens visjonær / administrerende direktør primært handler om å lede, handler integratoren først og fremst om å administrere. Det er han / hun er der for å sikre at vi har de riktige menneskene i de rette setene; at folk får omsorg, oppmerksomhet og ressurser de trenger for å lykkes; at organisasjonens struktur gir mening; at hver av kjernefunksjonene og kjerneprosessene fungerer godt sammen med de andre kjernefunksjonene / prosessene; og at vi på passende måte belønner og anerkjenner vårt folk. Det er mye.
Til slutt, for å si det åpenbare, er de beste CEO- og COO-parene veldig mye yin yang-par – sammen er det det vi kaller Rocket Fuel – som får det veldig bra. Faktisk er det tøffeste at du av og til vil se at når den ene går, er den andre aldri så stor som han / hun var med den andre.
Hvis du virkelig vil lære mer om dette emnet, Jeg oppfordrer deg til å lese Rocket Fuel av Wickman og Winters.