Beste svaret
De fire trinnene til epiphany: vellykkede strategier for oppstart som vinner av Steve Blank
Denne boka var rett og slett utmerket! Det hjelper med å realistisk identifisere trinnet som oppstarten for øyeblikket er i og til å ta passende tiltak.
Her er mine viktigste take-away:
kundeoppdagelse
-Et oppstartsmål er å forstå kundene og hvordan de kjøper, og å bygge en repeterbar økonomisk modell for disse omstendighetene. (S. 10) – «For tidlig salg er den umiddelbare årsaken til Death Spiral.» (S. 14) -Når kunder ikke svarer som forventet, vil videre utførelse av den samme planen føre til feil. (S. 29) – «Oppstart starter imidlertid med en kjent produktspesifikasjon og skreddersyr produktutviklingen til ukjente kunder. […] Kort sagt, i store selskaper er produktspesifikasjonen markedsdrevet; i startups er markedsføringen produktdrevet. […] Produkt- og kundeutvikling må gå hånd i hånd. […] I kundeoppdagelse strever kundeutviklingsteamet for å validere produktspesifikasjonen, ikke komme med et nytt sett med funksjoner. Bare hvis kundene ikke er enige om at det er et problem som skal løses, tror problemet ikke er smertefullt eller ikke anser produktspesifikasjonen som løser deres problem, samles kunde- og produktutviklingsteamene på nytt for å legge til eller forbedre funksjonene. «(P 37) -Kundeoppdagelse trinnvis: (1) Angi hypotesen din (produkthypotese, kunde- og problemhypotese, distribusjons- og prishypotese, etterspørselshypotese, markedstypehypotese, konkurransedyktig hypotese), (2) test » Problem «Hypotese (vennlige første kontakter,» Problem «presentasjon, kundeforståelse, markedskunnskap), (3) Test» produkt «hypotese (første virkelighetssjekk,» produkt «presentasjon, enda flere kundebesøk, andre virkelighetssjekk, første rådgivende råd ), (4) Verify (Verify the Problem, Verify the Product, Verify the Business Model, Iterate or Exit) (s. 40) -Earlyvangelist egenskaper: Har et problem, er klar over det, har aktivt vært på utkikk etter en løsning, samlet en løsning ut av deler, har et budsjett (s. 47) – «Du vil også formulere skriftlig både forretnings- og produktvisjonen om hvorfor du startet selskapet. Kalt en misjonserklæring, på dette tidspunktet i firmaets liv er dette dokumentet ikke mer enn «hva vi tenkte da vi var ute og skaffet penger.» […] Når selskapet er forvirret om hvilket produkt å bygge eller hva markedet du ønsket å tjene, se oppdragserklæringen. » -Begge bedriftskunder og privatkunder har en høyere total eierkostnad (TCO) enn bare salgsprisen på produktet. For bedrifter er dette åpenbart (implementering / distribusjon, opplæring, plass), men for forbrukerne er de nødvendige endringene i livsstil, innkjøp eller bruksadferd like mye av TCO. (s. 57) – Hvordan velge en salgskanal: «(1) Tilfører kanalen salgsprosessen verdi? (2) Hva er prisen og kompleksiteten til produktet? Og (3) Er det etablerte kundekjøp vaner / praksis? » (s. 68) – «Det betyr at jo lenger borte fra en direkte salgsstyrke kanalen din er, desto dyrere er aktivitetene dine for å skape behov. Hvorfor? Ved selve utseendet på en kundes dørstykke selger ikke direkte salgsstyrke bare produktet ditt, markedsfører de og markedsfører det implisitt. På den andre ytterpunkten er en detaljhandelskanal (Wal-Mart, en dagligvarebutikkhylle eller et nettsted) ikke noe mer enn en hylle som produktet passivt sitter på. «(S. 70) -Utvik en innovatørliste som en delmengde av kontaktliste. Innovatører kan respekterte selskaper, avdelinger eller enkeltpersoner. De vil senere hjelpe deg som rådgivende styremedlemmer og industripåvirkere. (s. 79) – Be alltid kontaktene dine om ytterligere kontakter. Henvis alltid til noen når du ringer til en leder » s sekretær. Lag en e-post for kontaktene dine som de kan videresende til kontaktene sine. Følg opp med en telefonsamtale: Si hvem som henviste deg, si hvilket problem du løser, og si at du vil finne ut hvordan ledelsens selskap løser problemet akkurat nå. (S. 80-81) -Problempresentasjon: List opp problemer, dagens løsninger og den nye løsningen (s. 82) – Kundeforståelse: Finn ut hvordan kundene dine tilbringer dagen. (s. 84) -Målet med å finne et godt produktkonsept er å ha en enkelt avsnittsfunksjon som du kan selge til mange kunder, og ikke ha en 10-siders funksjon som du bare kan selge til 10 kunder. (s. 89) -Det må være en avtale mellom Produktet og kundeutviklingsgruppene om at: Alle funksjoner som er forbi den første versjonen, kan kasseres, funksjoner for den første versjonen kan endres eller slettes for å få produktet ut, produktutvikling vil gi en tidsplan for 18 måneder eller tre utgivelser, bestemme markedstypen og de forskjellige faktorene i din bedrift. (s.90) -Tegn kundenes arbeidsflyt i presentasjonen med «før» og «etter». Du selger fortsatt ikke, bare oppdager du om produktet er salgbart. (s. 91) -Du kan spørre visjonære kunder som ser ut til å være veldig interessert i å kjøpe om de vil distribuere programvaren hele virksomheten hvis den var gratis. Deretter spør du dem hvilke skritt de vil ta når de distribuerer programvaren. Og så spør du om de ville betale $ 1m og hvordan de ville finne ut om et slikt produkt og hva godkjenningssyklusen er. Spør hvem som har pengene. Spør potensielle kanalpartnere hva de trenger å ha før du bestiller. (s. 93-94) -Det er fire mulige kundereaksjoner: De elsker produktet hvordan det er, de ekstra funksjonene, de forstår produktet etter en lang forklaring, men gjorde ikke noe for å få det solgt til dem, kunden ser ikke behov. «Ekstra funksjoner» er det farligste svaret. De to siste kategoriene er mest typiske for kundeoppdagelse i første runde. Ompakking / modularisering av programvare kan hjelpe her. (s. 95-97)
Kundevalidering
-Salg Veikartspørsmål som må besvares før salgsprosessen utføres: «Er vi sikre på at vi har produkt- / markedssegment? Hvem påvirker et salg? Hvem anbefaler et salg? Hvem er beslutningstaker? Hvem er den økonomiske kjøperen? Hvem er sabotøren? Hvor er budsjettet for å kjøpe den typen produkt du selger? Hvor mange salgssamtaler trengs per salg? Hvor lang tid tar et gjennomsnittlig salg fra begynnelse til slutt? Hva er salgsstrategien? Er dette et løsningssalg? I så fall hva er «viktige kundeproblemer»? Hva er profilen til den optimale visjonære kjøperen, den tidlige listen hver oppstart trenger? «(S. 111) – Kundevalideringsteamet: Kundevalidering bør ikke delegeres til salgsdirektøren ettersom oppstarten fortsatt er i læringsmodus. (P 111) -Salgsmateriale: Nettsted, salgspresentasjoner, demoer, datablad, prislister, kontrakter, faktureringssystem (s. 118-120) – Rådgivende styreroller: Teknisk, virksomhet, kunde, industri, salg / markedsføring (s. 135) -Kanalpartnere er ikke kunder. Du må skape etterspørsel, trekk deg selv. (S. 144)
Kundeoppretting
-Tidlig markedsføringskostnad er ingenting verdt hvis du prøver å skape et nytt marked, hvis kundebasen er liten, og hvis bedriftens vekst er begrenset av faktorer utenfor. (s. 160) -New Lanchester-strategi: Hvis et enkelt selskap har mer enn 74\% markedsandel, kan en oppstart ikke møte konkurransen, hvis den samlede markedsandelen til de to største konkurrentene er større enn 74\%, og det første selskapet er innenfor 1,7 ganger andelen av t For det andre er det også umulig for en oppstart å lykkes, hvis et selskap har mer enn 41\% markedsandel og er minst 1,7 ganger større enn den nest største konkurrenten, er det veldig vanskelig å komme inn, hvis et selskap har mer enn 26 \% markedsandel, er markedet ustabilt, hvis markedslederen har mindre enn 26\% markedsandel, kan en oppstart også komme inn. Kostnadene ved oppføring for en oppstart vs. lederens salgs- og markedsføringsbudsjett er 3: 1 for markedsleder situasjoner og 1,7: 1 for polypolistiske situasjoner. (S. 163-164) – «Oppstart som oppretter nye markeder vil ikke skape en marked av betydelig størrelse for å generere et overskudd inntil tre eller syv år fra produktlansering. «(s. 166) -Den første mover-fordelen er rett og slett ikke-eksisterende. (s. 177)
Firmabyggning
-Bedrift har 3 komponenter: Bygg en vanlig kundebase; bygg organisasjonen, ledelsen og kulturen; opprett avdelinger for rask respons. (s. 213) – Det er en tredje vei mellom oppstartskaos og bedriftens stivhet . (s. 216) – Stadier i evolusjonen fra oppstart til stort selskap: Kundeutvikling (team-sentrisk) -> Firmabygging (misjons-sentrisk) -> Stort selskap (prosess-sentrisk) (s. 217) -Avdelinger kan organiseres på en smidig måte ved å tillate effektive OODA-sløyfer (observer, orientere, bestemme, handle). (s. 248)
Svar
besøk lenken nedenfor for å dow last det
Den bestselgende klassikeren som lanserte 10.000 nyetableringer og nye bedriftssatsninger – De fire trinnene til epiphany er en av de mest innflytelsesrike og praktiske forretningsbøkene gjennom tidene.
The Four Steps to the Epiphany lansert Lean Startup-tilnærmingen til nye virksomheter. Det var den første boken som tilbød at nyetableringer ikke er mindre versjoner av store selskaper, og at nye virksomheter er annerledes enn eksisterende. Startups søker etter forretningsmodeller mens eksisterende selskaper utfører dem.
Boken tilbyr den praktiske og velprøvde fire-trinns kundeutviklingsprosessen for søk og gir innsikt i hva som gjør noen nystartede selskaper vellykkede og etterlater andre å selge av møblene sine. I stedet for å blindt utføre en plan, hjelper The Four Steps med å avdekke feil i produkt- og forretningsplaner og rette dem før de blir kostbare.Rask iterasjon, tilbakemelding fra kunder, testing av antagelsene dine er forklart i denne boken.
Pakket med konkrete eksempler på hva du skal gjøre, hvordan du gjør det og når du skal gjøre det, vil boka gi deg nye ferdigheter å organisere salg, markedsføring og virksomheten din for å lykkes.
Hvis organisasjonen din starter en ny satsing, og du tenker på hvordan du skal organisere salg, markedsføring og forretningsutvikling, trenger du The Four Steps to the Epiphany .
Viktig lesing for alle som begynner på noe nytt.