Melhor resposta
P: O que um mestre especialista faz na Deloitte?
R: Enquanto eu trabalhava na Deloitte, o curso master especializado para o consultor Workday foi bastante interessante para mim. Eu preferia a trilha do gerente.
Como um mestre especialista, você dedica seu tempo para se tornar O especialista no assunto. Nesse caso, seria o produto Workday com especialização em uma área específica.
Eu estava me especializando no módulo de desempenho e talento do Workday.
Seria esperado um mestre especialista para fazer parte do programa Workday Product Lead. Eles deveriam comparecer às reuniões de liderança para poder fornecer treinamento para a equipe na Deloitte.
Eles devem ser um ponto de liderança, compartilhando seu conhecimento sobre o produto com mais consultores juniores .
Eles também seriam chamados para revisar os projetos que falharam ou para fornecer orientação quando solicitados. Eles também podem estar supervisionando vários projetos a qualquer momento.
O mestre especialista também pode intervir durante o ciclo de vendas para ajudar a responder às perguntas do cliente. “X é possível?” “Na sua experiência, o que as outras empresas fazem nessa situação?”
O caminho normal de progressão na carreira na Deloitte não dá suporte a um especialista real no assunto e, em vez disso, obriga a seguir o caminho da gestão. Esta faixa permite que a Deloitte mantenha especialistas em conhecimento aprofundado que simplesmente não querem jogar o “jogo” de consultoria de gerenciamento e rede.
Resposta
Hadi tem uma boa resposta que apresenta os níveis. Os 10-12 anos seriam rápidos. Normalmente esperamos 2-3 anos / nível, portanto, se você entrar como Consultor (MBA), levará de 12 a 18 anos. Claro que existem superstars, mas estamos falando sobre as médias.
Quanto ao número de pessoas que “conseguem”, eu nunca vi nenhum dado (seria muito interessante), mas você precisa se lembrar disso Existem duas razões pelas quais as pessoas deixam a Consultoria
1) Elas não têm as habilidades certas para progredir. 2) Eles se auto-selecionam.
Eu lidarei com cada um por vez.
1) Eles não têm as habilidades certas para avançar.
Os principais “abatimentos” ocorrem em 3 momentos distintos: A. No primeiro ano, quando descobrimos que o novo consultor não tem um atributo de consultoria chave (inteligência bruta, pensamento rápido, organizado e confiável). O número não é alto mas estou supondo que abrimos mão de cerca de 10\% no primeiro ano – simplesmente não deu certo. Se você sobreviver ao primeiro ano, é provável que você consiga chegar ao consultor sênior se se esforçar.
B. A promoção entre Consultor Sênior ou Gerente. Ou não vemos que um Consultor tem as habilidades para gerenciar equipes e os aconselhamos ou os promovemos a Gerente e eles demonstram que não podem gerenciar equipes e projetos. De qualquer forma, esta é a próxima vez que veremos atrito. Mas, novamente, um número baixo – digamos 10\% novamente.
C. Gerente sênior / diretor / parceiro – responsabilidades de vendas. Este é o maior etapa no processo e o que causa mais baixas. Embora eu pudesse fazer um ensaio completo sobre se as vendas estão ou não no DNA de alguém ou se eles podem aprender, as métricas são inevitáveis. Se você não conseguir vender, as métricas serão óbvias e você não será promovido. Se você não conseguir vender nada, então provavelmente deixará o gerente sênior. Se você não puder vender projetos maiores e mais complicados, então não se tornará um parceiro. Esta é a etapa mais difícil em todo o processo e eu ” d dizer que cerca de 30-50\% das pessoas saem durante esta equipe.
Então, se usássemos 10\% / 10\% / 40\%, isso significaria que cerca de 50\% das pessoas se tornariam parceiros. E esse é provavelmente um número muito bom. De todas as pessoas que são contratadas, acho que 50\% têm CAPACIDADE para se tornarem Parceiros se estiverem dispostos a investir tempo. Mas isso nos leva ao ponto # 2
2) Eles se auto-selecionam.
Muito mais pessoas saem porque se cansam do estilo de vida de Consultoria. Novamente, esta poderia ser outra postagem em si, mas a maioria das pessoas sai quando decidem que não querem apenas consultar o resto de suas vidas ou quando querem ver mais equilíbrio em suas vidas (muitas vezes por causa do crescimento das famílias). , a demissão voluntária é muito mais comum.
Agora, aqui está o problema. Este tipo de atrito voluntário tende a acontecer durante as 3 vezes que mencionei acima (Imediatamente – Em que eu me meti ???, Sênior Consultor -> Gerente (muito mais difícil de gerenciar do que fazer projetos) e Gerente Sênior / Diretor / Parceiro (Vender é um conjunto de habilidades completamente diferente do que me fazia ter sucesso antes). Portanto, se alguém for promovido a Gerente, eles estão lutando com as novas responsabilidades, e seu Conselheiro lhes diz que eles não estão cumprindo as expectativas, a renúncia nesse ponto seria porque eles não puderam “sobreviver” ou porque eles não querem “fazer isso”. Difícil dizer se eles teria sido capaz de aprender e aprender.
Então, eu acho que 50\% das pessoas podem “fazer isso” se persistirem é uma boa. Pode levar 20 anos, mas a menos que você tenha uma lacuna de habilidade em uma das áreas que mencionei, você chegará lá eventualmente. Mas se adicionarmos as pessoas que se auto-selecionam e aceitam a área cinzenta entre as duas, eu acho que de cada 100 pessoas que começam em uma classe de calouros de consultoria, menos de 5\% “conseguem” se tornar um parceiro.