Melhor resposta
CEO (CEO) de qualquer organização é o mais alto oficial de classificação dessa empresa. O CEO é responsável pela visão e estratégia corporativa. Ele cria os planos anuais, valida orçamentos e receitas, crescimento organizacional e planos de expansão. Ele comunica a estratégia e os planos ao conselho e recebe as aprovações. Ele se conecta com investidores para garantir o fluxo de caixa e recursos para crescimento e expansão. Ele assina os relatórios anuais da organização.
O COO (Chief Operating Officer) é responsável pelas operações do dia a dia da organização. A execução dos planos elaborados e validados pelo CEO é de responsabilidade do COO.
O CFO (Chief Financial Officer) é o responsável pela movimentação financeira em relação a contas a pagar, a receber, despesas e tesouraria. O fechamento do mês e os dados dos relatórios anuais de final de ano também são de sua responsabilidade.
O CMO (Diretor de Marketing) é responsável pelas estratégias de marketing das organizações em termos de produtos e ofertas, áreas geográficas e clientes-alvo e os executa planos com COO.
CIO (Chief Information Officer) é responsável pela distribuição e processamento de informações em termos de orçamentos, despesas, contas a pagar, contas a receber, dados de produção, dados de logística, dados de fornecedores, salários, registros de licenças e tudo outras informações que são geradas e consumidas dentro da organização. O CIO utiliza soluções de ERP, TI e gerenciamento de dados para cumprir suas responsabilidades.
O CTO (Diretor de Tecnologia) é responsável pelas entradas de tecnologia para o desenvolvimento de produtos, oferecendo improvisação e inovação.
CXO é um termo geral usado para se referir à alta administração e aos tomadores de decisão. Além das funções mencionadas acima, outras funções são CXO e títulos corporativos como Chief Risk Officer (CRO), Chief Sales Officer (CSO), Chief Diversity Officer (CDO), Chief Legal Officer (CLO) etc.
Resposta
A função de um Diretor de Operações (COO) é ampla e variada, dependendo do setor em que atua. Um dos principais relacionamentos de um COO é apoiar o CEO para permitir que ele se concentre em questões estratégicas em vez de questões operacionais do dia a dia.
Uma característica fundamental de um COO é ser um “seguro par de mãos ”em que o CEO pode confiar para garantir o funcionamento eficiente dos negócios como de costume, integrando novas iniciativas de negócios para se manter competitivo.
Este relacionamento fundamental requer um alto nível de confiança e compreensão mútua – um simpático que permite que ambas as funções sejam mais eficazes em seus pontos fortes principais, que geralmente são complementares.
Na minha experiência, muitas vezes há uma dinâmica em que o CEO desempenha a função de “frente de casa” , fazendo a ligação com as partes interessadas, como o Conselho, os principais clientes e a equipe de liderança para impulsionar agendas estratégicas, comunique a missão da organização e esteja visível e presente para assuntos de alta prioridade.
O CO O, por outro lado, é muitas vezes o jogador de “back of house” , trabalhando atrás da cortina nos detalhes para garantir que a execução da visão do CEO esteja sendo realizada, que as equipes de apoio e os processos mantenham o alinhamento, e monitorem e gerenciem quando as principais métricas estão saindo do curso para ajudar a colocá-las de volta no alinhamento. A diversidade de funções que um COO cobre pode abranger finanças, RH, TI, gerenciamento jurídico e de risco, garantia de qualidade, habilitação de vendas e gerenciamento de recursos.
Essa dinâmica, que observei ao longo dos anos, foi apresentada casa para mim no Simpósio Gartner do ano passado, onde Gaia Grant , pesquisadora de doutorado em Estratégia, Inovação e Empreendedorismo na University of Sydney Business School, compartilhou suas descobertas em organizações que exigem “ambidestria” para adotar mentalidades fixas e de crescimento simultaneamente para fomentar a inovação sustentável .
Seu discurso descreveu para mim uma divisão natural entre os dois papéis baseados em diferentes mentalidades, como:
- o CEO como o “explorador” , com ênfase externa no pioneirismo, empurrando o negócio para a frente de forma colaborativa com as partes interessadas em novas fronteiras de vantagem competitiva e criação de valor, apoiado por
- o COO como o “preservador” , com uma orientação mais interna em direção ao foco organizacional, controle e estabilidade, proporcionando coerência e consistência ao modelo operacional e para integrar novas fronteiras à medida que provar seu valor.
Essa mentalidade dupla, compartilhada entre o CEO e o COO, cria uma tensão dinâmica natural entre os dois, que requer a confiança e o entendimento mútuo destacados anteriormente.Se o CEO estiver muito à frente das operações com muitas iniciativas difíceis de executar, sua visão não será realizada. Alternativamente, se o COO está sufocando os esforços de inovação por ser muito pesado com foco e controle, o CEO ficará frustrado com a inércia operacional e a incapacidade da equipe de girar rápido o suficiente para atender às demandas do cliente e do mercado.
O artigo HBR Segundo em comando: o papel mal compreendido do diretor de operações por Nathan Bennett e Stephen A. Miles, autores de “Riding Shotgun”, que apresenta sete tipos de COO, junto com o que o CEO e o COO devem um ao outro, vale a pena ler.
Quando essa aliança está funcionando de forma eficaz, pode produzir resultados notáveis, o que permite espaço criativo para inovação juntamente com e operações de negócios consistentes.
A orientação dupla, também explorada por Knut Haanaes em sua TED Talk 2016, dois motivos pelos quais as empresas falham – e como evitá-los , reforça que ter esse equilíbrio certo é raro, mas muito importante para o sucesso a longo prazo.
Para desenvolver seu relacionamento, o CEO e o COO precisam discutir e chegar a um acordo:
- Visão unificada da visão, missão e valores da organização.
- Compreensão compartilhada das funções de cada um e como eles se complementam.
- Suficiente transparência, abertura, coragem e espaço para agir de forma autônoma enquanto acolhe um diálogo robusto e crítico – para ser uma caixa de ressonância entre si.
- Cadência de comunicação regular , para garantir que as prioridades e a compreensão compartilhada do curso e da velocidade não mudem.
Leitura adicional:
- Riding Shotgun – the Role of the COO (2006) por Nathan Bennett e Stephen A Miles
- The Innovation Race Whitepaper – O que significa ser um líder ambidestro em inovação
- As características essenciais de um grande COO, de acordo com 11 fundadores de sucesso pelo Conselho de Jovens Empreendedores da Forbes
- 4 características comuns dos melhores diretores de operações por Ryan Caldbeck
- Faça das operações sua arma secreta com Linda Kozlowski , ex-COO da Etsy
- The COO Alliance – Treinamento de liderança para diretores de operações
- Fórum COO – Desenvolvimento profissional para o COO e o segundo em comando