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Dieses Buch war einfach exzellent! Es hilft, den Schritt, in dem sich das Startup gerade befindet, realistisch zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen.
Hier sind meine wichtigsten Erkenntnisse:
Kundenerkennung
Das Ziel eines Startups ist es, Kunden und deren Kauf zu verstehen und ein wiederholbares Finanzmodell für diese Umstände zu erstellen. (S. 10) – „Vorzeitiger Verkauf ist die unmittelbare Ursache der Todesspirale.“ (S. 14) -Wenn Kunden nicht wie erwartet reagieren, führt die weitere Ausführung desselben Plans zum Scheitern. (S. 29) – „Startups beginnen jedoch mit einer bekannten Produktspezifikation und passen ihre Produktentwicklung an unbekannte Kunden an. […] Kurz gesagt, in großen Unternehmen ist die Produktspezifikation marktorientiert. In Startups ist das Marketing produktorientiert. […] Produkt- und Kundenentwicklung müssen Hand in Hand gehen. […] In Customer Discovery bemüht sich das Kundenentwicklungsteam, die Produktspezifikation zu validieren und keine neuen Funktionen zu entwickeln. Nur wenn die Kunden nicht einverstanden sind, dass ein Problem gelöst werden muss, das Problem nicht schmerzhaft ist oder dass die Produktspezifikation ihr Problem nicht löst, treffen sich die Kunden- und Produktentwicklungsteams erneut, um Funktionen hinzuzufügen oder zu verfeinern 37) – Kundenermittlung Schritt für Schritt: (1) Geben Sie Ihre Hypothese an (Produkthypothese, Kunden- und Problemhypothese, Distrikt- und Preishypothese, Nachfrageerstellungshypothese, Markttyphypothese, Wettbewerbshypothese), (2) Test “ Problem „Hypothese (freundliche erste Kontakte,“ Problem „Präsentation, Kundenverständnis, Marktkenntnisse), (3) Test“ Produkt „Hypothese (erste Realitätsprüfung,“ Produkt „Präsentation, noch mehr Kundenbesuche, zweite Realitätsprüfung, 1. Beirat ), (4) Überprüfen (Überprüfen Sie das Problem, Überprüfen Sie das Produkt, Überprüfen Sie das Geschäftsmodell, Iterieren oder Beenden) (S. 40) -Earlyvangelist Merkmale: Hat ein Problem, ist sich dessen bewusst, hat aktiv nach einer Lösung gesucht, eine Lösung aus Teilen zusammengesetzt, hat ein Budget (S. 47) – „Sie Sie möchten auch schriftlich die Geschäfts- und Produktvision darlegen, warum Sie das Unternehmen gegründet haben. Dieses Dokument, das als Leitbild bezeichnet wird, ist zu diesem Zeitpunkt im Leben Ihres Unternehmens nichts anderes als „das, was wir gedacht haben, als wir Geld gesammelt haben“. […] Wenn das Unternehmen verwirrt ist, welches Produkt gebaut werden soll oder was Markt, den Sie bedienen wollten, beziehen Sie sich auf das Leitbild. “ – Sowohl Geschäfts- als auch Privatkunden haben höhere Gesamtbetriebskosten (TCO) als nur den Verkaufspreis des Produkts. Für Unternehmen ist dies offensichtlich (Implementierung / Bereitstellung, Schulung, Platzbedarf), aber für Verbraucher sind die erforderlichen Änderungen des Lebensstils, des Einkaufs oder des Nutzungsverhaltens gleichermaßen Teil der Gesamtbetriebskosten. (S. 57) – So wählen Sie einen Vertriebskanal aus: „(1) Fügt der Vertriebskanal einen Mehrwert für den Verkaufsprozess hinzu? (2) Was sind der Preis und die Komplexität des Produkts? Und (3) Gibt es etablierte Kundenkäufe? Gewohnheiten / Praktiken? “ (S. 68) – „Das bedeutet, je weiter Ihr Vertriebskanal von einem Direktvertrieb entfernt ist, desto teurer sind Ihre Aktivitäten zur Schaffung von Nachfrage. Warum? Durch das Erscheinen vor der Haustür eines Kunden verkauft ein Direktvertrieb nicht nur Ihr Produkt vermarkten und bewerben sie implizit. Im anderen Extremfall ist ein Einzelhandelskanal (Wal-Mart, ein Lebensmittelgeschäftregal oder eine Website) nichts anderes als ein Regal, auf dem das Produkt passiv steht. „(S. 70) – Entwickeln Sie eine Innovatorenliste als Teilmenge Ihrer Kontaktliste. Innovatoren können angesehene Unternehmen, Abteilungen oder Einzelpersonen sein. Sie helfen Ihnen später als Beiratsmitglieder und Branchenbeeinflusser. (S. 79) – Fragen Sie Ihre Kontakte immer nach weiteren Kontakten. Verweisen Sie immer auf jemanden, wenn Sie eine Führungskraft anrufen. “ s Sekretärin. Erstellen Sie eine E-Mail für Ihre Kontakte, die sie an ihre Kontakte weiterleiten können. Rufen Sie anschließend an: Sagen Sie, wer Sie verwiesen hat, welches Problem Sie lösen, und sagen Sie, dass Sie herausfinden möchten, wie das Unternehmen der Führungskraft das Problem gerade löst. (S. 80-81) -Problempräsentation: Listen Sie Probleme, die heutigen Lösungen und die neue Lösung auf (S. 82). Kundenverständnis: Finden Sie heraus, wie Ihre Kunden ihren Tag verbringen. (S. 84) – Das Ziel, ein gutes Produktkonzept zu finden, besteht darin, eine einzelne Absatzfunktion zu haben, die Sie an viele Kunden verkaufen können, und keine 10-seitige Funktion, die Sie nur an 10 Kunden verkaufen können. (S. 89) – Es muss eine Vereinbarung zwischen dem Produkt und den Kundenentwicklungsgruppen bestehen, dass: Alle Funktionen nach der ersten Version möglicherweise verworfen werden, Funktionen für die erste Version geändert oder gelöscht werden können, um das Produkt herauszubringen, Produktentwicklung bietet einen einseitigen 18-Monats- oder 3-Release-Produktplan, bestimmt den Markttyp und die Differenzierungsfaktoren Ihres Unternehmens. (p.90) – Zeichnen Sie den Kundenworkflow in der Präsentation mit „vor“ und „nach“. Sie verkaufen immer noch nicht, sondern entdecken nur, ob das Produkt verkaufsfähig ist. (S. 91) – Sie können visionäre Kunden, die anscheinend sehr am Kauf interessiert sind, fragen, ob sie die Software unternehmensweit bereitstellen würden, wenn sie kostenlos wäre. Anschließend fragen Sie sie, welche Schritte sie bei der Bereitstellung der Software unternehmen würden. Und dann fragen Sie, ob sie 1 Mio. USD zahlen würden und wie sie über ein solches Produkt erfahren würden und wie der Genehmigungszyklus aussieht. Fragen Sie, wer das Geld hat. Fragen Sie potenzielle Vertriebspartner, was sie benötigen, bevor Sie eine Bestellung aufgeben. (S. 93-94) – Es gibt vier mögliche Kundenreaktionen: Sie lieben das Produkt, wie es ist, die schwachen zusätzlichen Funktionen, sie verstehen das Produkt nach einer langen Erklärung, haben aber nichts unternommen, um es an sie, den Kunden, verkaufen zu lassen sieht keine Notwendigkeit. „Zusätzliche Funktionen“ ist die gefährlichste Antwort. Die beiden letzten Kategorien sind am typischsten für die Kundenermittlung in der ersten Runde. Hier kann das Umpacken / Modularisieren von Software hilfreich sein. (S. 95-97)
Kundenvalidierung
-Verkaufs-Roadmap-Fragen, die vor der Ausführung eines Verkaufsprozesses beantwortet werden müssen: „Sind wir sicher, dass wir ein Produkt / einen Markt passen? Wer beeinflusst einen Verkauf? Wer empfiehlt einen Verkauf? Wer ist der Entscheider? Wer ist der wirtschaftliche Käufer? Wer ist der Saboteur? Wo ist das Budget für den Kauf der Art von Produkt, das Sie verkaufen? Wie viele Verkaufsgespräche werden pro Verkauf benötigt? Wie lange dauert ein durchschnittlicher Verkauf von Anfang bis Ende? Was ist die Verkaufsstrategie? Ist das ein Lösungsverkauf? Wenn ja, was sind „Hauptkundenprobleme“? Was ist das Profil des optimalen visionären Käufers, des Earlyvangelist, den jedes Startup benötigt? „(S. 111) – Das Kundenvalidierungsteam: Die Kundenvalidierung sollte nicht an den VP of Sales delegiert werden, da sich das Startup noch im Lernmodus befindet 111) – Verkaufsmaterial: Website, Verkaufspräsentationen, Demos, Datenblätter, Preislisten, Verträge, Abrechnungssystem (S. 118-120) – Beiratsrollen: Technik, Geschäft, Kunde, Industrie, Vertrieb / Marketing (S. 118-120). 135) -Kanalpartner sind keine Kunden. Sie müssen die Nachfrage selbst erzeugen. (S. 144)
Kundenerstellung
– Frühe Marketingausgaben sind nichts wert, wenn Sie versuchen, sie zu erstellen Ein neuer Markt, wenn der Kundenstamm klein ist und das Unternehmenswachstum durch externe Faktoren begrenzt wird. (S. 160) – Neue Lanchester-Strategie: Wenn ein einzelnes Unternehmen einen Marktanteil von mehr als 74\% hat, kann sich ein Startup nicht der Konkurrenz stellen. wenn der kombinierte Marktanteil der beiden größten Wettbewerber größer als 74\% ist und das erste Unternehmen innerhalb des 1,7-fachen des Anteils von t liegt Zweitens ist es für ein Startup auch unmöglich, erfolgreich zu sein. Wenn ein Unternehmen einen Marktanteil von mehr als 41\% hat und mindestens 1,7-mal größer als der zweitgrößte Wettbewerber ist, ist es sehr schwierig einzutreten, wenn ein Unternehmen mehr als 26 hat \% Marktanteil, der Markt ist instabil, wenn der Marktführer weniger als 26\% Marktanteil hat, kann auch ein Startup eintreten. Die Eintrittskosten für ein Startup im Vergleich zum Vertriebs- und Marketingbudget des Marktführers betragen 3: 1 für Marktführersituationen und 1,7: 1 für polypolistische Situationen. (S. 163-164) – „Startups, die neue Märkte schaffen, schaffen keine Markt von beträchtlicher Größe, um bis drei oder sieben Jahre nach Produkteinführung einen Gewinn zu erzielen. „(S. 166) – Der First-Mover-Vorteil ist einfach nicht vorhanden. (S. 177)
Firmenaufbau
– Das Unternehmensgebäude besteht aus drei Komponenten: Aufbau eines Mainstream-Kundenstamms, Aufbau der Organisation, des Managements und der Kultur, Schaffung von Abteilungen mit schneller Reaktion. (S. 213) – Es gibt einen dritten Weg zwischen Startup-Chaos und Unternehmenssteifigkeit (S. 216) – Phasen in der Entwicklung vom Startup zum großen Unternehmen: Kundenentwicklung (teamorientiert) -> Unternehmensaufbau (missionsorientiert) -> großes Unternehmen (prozessorientiert) (S. 217) – Abteilungen können Seien Sie agil organisiert, indem Sie effiziente OODA-Schleifen zulassen (beobachten, orientieren, entscheiden, handeln). (S. 248)
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Die vier Schritte zur Offenbarung
Der Bestseller-Klassiker, der 10.000 Startups und neue Unternehmen ins Leben gerufen hat – The Four Steps to the Epiphany – ist eines der einflussreichsten und praktischsten Geschäftsbücher aller Zeiten.
The Four Steps to the Epiphany wurde ins Leben gerufen der Lean Startup-Ansatz für neue Unternehmen. Es war das erste Buch, das anbot, dass Startups keine kleineren Versionen großer Unternehmen sind und dass sich neue Unternehmen von bestehenden unterscheiden. Startups suchen nach Geschäftsmodellen, während bestehende Unternehmen diese ausführen.
Das Buch bietet den praktischen und bewährten vierstufigen Kundenentwicklungsprozess für die Suche und bietet Einblicke in das, was einige Startups erfolgreich macht und andere ihre Möbel verkaufen lässt. Anstatt einen Plan blind auszuführen, hilft The Four Steps dabei, Fehler in Produkt- und Geschäftsplänen aufzudecken und zu korrigieren, bevor sie kostspielig werden.Schnelle Iteration, Kundenfeedback und Testen Ihrer Annahmen werden in diesem Buch erläutert.
Das Buch enthält konkrete Beispiele dafür, was zu tun ist, wie es zu tun ist und wann es zu tun ist, und bietet Ihnen neue Fähigkeiten Um Vertrieb, Marketing und Ihr Geschäft für den Erfolg zu organisieren.
Wenn Ihre Organisation ein neues Unternehmen gründet und Sie überlegen, wie Sie Vertrieb, Marketing und Geschäftsentwicklung erfolgreich organisieren können, benötigen Sie die vier Schritte zur Offenbarung .
Grundlegende Lektüre für alle, die etwas Neues beginnen.