Bedste svar
Rollen som Chief Operating Officer (COO) er en bred og varieret funktion afhængigt af branchen, de tjener. Et af de primære forhold for en COO er at støtte den administrerende direktør, så de kan fokusere på strategiske spørgsmål snarere end de daglige operationelle forhold.
En nøgleegenskab ved en COO er at være en “sikker” par hænder ”, som administrerende direktør kan stole på og stole på for at sikre en effektiv drift af virksomheden som normalt, samtidig med at nye forretningsinitiativer integreres for at forblive konkurrencedygtige.
Dette nøgleforhold kræver et højt niveau af tillid og gensidig forståelse – en simpatico, der gør det muligt for begge roller at være mest effektive inden for deres primære styrker, som normalt er komplementære.
Efter min erfaring er der er ofte en dynamik, hvor CEO spiller rollen som “front of house” og har kontakt med interessenter som bestyrelsen, nøglekunder og ledelsesteamet for at drive strategiske dagsordener, kommunikere organisationens mission og være synlig og til stede i højt prioriterede spørgsmål.
CO O derimod er ofte ”back of house” -spiller , der arbejder bag gardinet i detaljerne for at sikre, at udførelsen af den administrerende direktørs vision realiseres, at supportteam og processer opretholder tilpasning og overvåger og styrer når nøglemålinger går ud af kurs for at hjælpe med at trække dem tilbage i justering. Mangfoldigheden af funktioner, som en COO dækker, kan spænde over finansiering, HR, IT, juridisk og risikostyring, kvalitetssikring, salgsaktivering og ressourcestyring.
Denne dynamik, som jeg har observeret gennem årene, blev bragt hjem til mig på sidste års Gartners symposium, hvor Gaia Grant , doktorgradsforsker i strategi, innovation og iværksætteri ved University of Sydney Business School, delte sine fund omkring organisationer, der kræver “ambidexterity” for at omfavne både faste og vækst tankesæt samtidig for at skabe bæredygtig innovation .
Hendes hovedret beskrev mig en naturlig splittelse mellem de to roller baseret på forskellige tankesæt, nemlig:
- administrerende direktør som “opdagelsesrejsende” med en ydre vægt på banebrydende, skubbe virksomheden fremad i samarbejde med interessenter ind i nye grænser for konkurrencefordele og værdiskabelse understøttet af
- COO som “bevarer” med en mere indadgående orientering mod organisatorisk fokus, kontrol og stabilitet, der giver sammenhæng og konsistens i driftsmodellen og integrerer nye grænser, når de bevise sig ude.
Denne dobbelte tankegang, delt på tværs af CEO og COO, skaber en naturlig dynamisk spænding mellem de to, som kræver tillid og gensidig forståelse, der blev fremhævet tidligere. Hvis administrerende direktør løber for langt foran operationer med for mange initiativer, der er svære at gennemføre, vil deres vision ikke blive realiseret. Alternativt, hvis COO kvæver innovationsindsatsen ved at være for tunghændet med fokus og kontrol, vil CEO blive frustreret over operationel inerti og manglende evne til teamet til at dreje hurtigt nok til at imødekomme kunde- og markedskrav.
HBR-artiklen Second in Command: The Misunderstood Role of the Chief Operating Officer af Nathan Bennett og Stephen A. Miles, forfattere af “Riding Shotgun”, som skitserer syv slags COO, sammen med hvad CEO og COO skylder hinanden, er værd at læse.
Når denne alliance fungerer effektivt, kan den give bemærkelsesværdige resultater, hvilket giver kreativt rum til innovation kombineret med pålidelig og konsekvent forretningsdrift.
Den dobbelte orientering, også udforsket af Knut Haanaes i sin TED-tale i 2016, to grunde til, at virksomheder fejler – og hvordan man undgår dem , forstærker, at det at have denne balance er sjældent, men meget vigtigt for langsigtet succes.
udvikle deres forhold, CEO og COO har brug for at diskutere og blive enige om en:
- Enhedssyn på organisationens vision, mission og værdier.
- Delt forståelse af hinandens roller og hvordan de supplerer hinanden.
- Tilstrækkelig gennemsigtighed, åbenhed, mod og plads til at handle autonomt og samtidig byde velkommen til robust, kritisk dialog – for at være et lydkort for hinanden.
- Regelmæssig kommunikationskadence , for at sikre, at prioriteter og delt forståelse af kursus og hastighed ikke svæver.
Yderligere læsning:
- Rideshotgun – COOs rolle (2006 ) af Nathan Bennett og Stephen A Miles
- Whitepaper om Innovation Race – Hvad det betyder at være en ambidextrous innovationsleder
- De store træk fra en stor COO ifølge 11 succesrige grundlæggere af Young Entrepreneur Council i Forbes
- 4 fælles træk for de bedste operativsystemchefer af Ryan Caldbeck
- Gør operationer til dit hemmelige våben med Linda Kozlowski, tidligere COO i Etsy
- COO Alliance – Lederskabstræning for Chief Operating Officers
- COO-forum – Professionel udvikling for COO og næstkommanderende
Svar
Jeg er enig med Wray. Administrerende direktør skal være den visionære – den person, der er ansvarlig for at konceptualisere virksomhedens langsigtede vision, skabe og drive virksomhedens kultur og definere og sikre, at virksomheden leverer en relativt unik værdiproposition. Han / hun skal også sætte tempoet, motivere teamet / teamene og være den store person, der kan påtage sig de store problemer, gå efter de store kunder og strategiske partnere og, hvis det er relevant, finde og pleje investorerne. Generelt handler disse ting om at lede.
Samlet set kræver visionærens roller og ansvar en enorm tid og energi, og det er derfor, du finder tusinder af eksempler, hvor disse typer administrerende direktører har en # 2, som vores samfund kalder integratorer, men de fleste betragter som COOer.
Store integratorer / COOer er meget forskellige fra store administrerende direktør / visionærer, og deres # 1 opgave er at sikre, at visionærens vision bliver implementeret. Det betyder, at mens Visionær / CEO primært handler om Leading, handler Integrator primært om Managing. Det er, at han / hun er der for at sikre, at vi har de rigtige mennesker på de rigtige pladser; at folk får den pleje, opmærksomhed og ressourcer, de har brug for for at få succes at organisationens struktur giver mening; at hver af kernefunktionerne og kerneprocesserne fungerer godt sammen med de andre kernefunktioner / processer; og at vi belønner og anerkender vores folk på passende vis. Det er meget.
Endelig, for at sige det åbenlyse, er de bedste CEO- og COO-par meget yin yang-par – sammen er det, hvad vi kalder Rocket Fuel – som får det meget godt. Faktisk er den sværeste del, at du lejlighedsvis vil se, at når den ene går, er den anden aldrig så stor som han / hun var med den anden.
Hvis du virkelig vil lære mere om dette emne, Jeg opfordrer dig til at læse Rocket Fuel af Wickman og Winters.