Bedste svar
De fire trin til epiphany: Succesfulde strategier for opstart, der vinder af Steve Blank
Denne bog var simpelthen fremragende! Det hjælper med til realistisk at identificere det trin, som opstarten er i øjeblikket, og at tage passende handling.
Her er mine vigtigste take-away:
Customer Discovery
-Et opstartsmål er at forstå kunderne, og hvordan de køber, og opbygge en gentagelig økonomisk model for disse omstændigheder. (S. 10) – “For tidlig salg er den umiddelbare årsag til Death Spiral.” (S. 14) -Når kunder ikke svarer som forventet, vil yderligere udførelse af den samme plan føre til fiasko. (S. 29) – “Startups starter dog med en kendt produktspecifikation og skræddersyr deres produktudvikling til ukendte kunder. […] Kort sagt, i store virksomheder er produktspecifikationen markedsdrevet; i startups er markedsføringen produktdrevet. […] Produkt- og kundeudvikling skal gå hånd i hånd. […] I kundeopdagelse stræber kundeudviklingsteamet med at validere produktspecifikationen og ikke komme med et nyt sæt funktioner. Kun hvis kunderne ikke er enige om, at der “er et problem, der skal løses, mener problemet ikke er smertefuldt eller ikke finder produktspecifikationen at løse deres problem, indkalder kunde- og produktudviklingsteamet igen for at tilføje eller forfine funktioner.” (P 37) -Kundeopdagelse trin for trin: (1) Angiv din hypotese (produkthypotese, kunde- og problemhypotese, distributions- og prishypotese, hypotese om skabelse af efterspørgsel, hypotese af markedstype, konkurrencepræget hypotese), (2) test ” Problem “Hypotese (venlige første kontakter,” Problem “præsentation, kundeforståelse, markedskendskab), (3) Test” produkt “hypotese (første virkelighedskontrol,” produkt “præsentation, endnu flere kundebesøg, anden virkelighedskontrol, 1. rådgivende udvalg ), (4) Bekræft (Bekræft problemet, Bekræft produktet, Bekræft forretningsmodel, Iterate eller Exit) (s. 40) – Tidliglisteegenskaber: Har et problem, er opmærksom på det, har været aktivt på udkig efter en løsning, samlet en løsning ud af dele, har et budget (s. 47) – “Dig vil også formulere skriftligt både forretnings- og produktvisionen om, hvorfor du startede virksomheden. Kaldt en missionserklæring, på dette tidspunkt i din virksomheds liv er dette dokument intet andet end “hvad vi tænkte, da vi var ude for at skaffe penge.” […] Når virksomheden er forvirret over, hvilket produkt man skal bygge eller hvad marked, du ønskede at tjene, henvises til missionserklæringen. ” -Både forretningskunder og privatkunder har højere samlede ejeromkostninger (TCO) end kun salgsprisen på produktet. For virksomheder er dette indlysende (implementering / implementering, uddannelse, plads), men for forbrugerne er de nødvendige ændringer i livsstil, indkøb eller brugsadfærd lige så en del af TCO. (s. 57) -Hvordan vælger du en salgskanal: “(1) Tilføjer kanalen værdi til salgsprocessen? (2) Hvad er prisen og kompleksiteten af produktet? Og (3) Er der etablerede kundekøb vaner / praksis? ” (s. 68) – “Det betyder, at jo længere væk fra en direkte salgsstyrke din kanal er, desto dyrere er dine behov for skabelse af efterspørgsel. Hvorfor? Ved selve deres optræden på en kundes dør sælger en direkte salgsstyrke ikke kun dit produkt, markedsfører de og reklamerer det implicit. På den anden side er en detailkanal (Wal-Mart, en dagligvarebutikhylde eller et websted) intet andet end en hylde, som produktet passivt sidder på. “(S. 70) – Udvikl en innovatørliste som en delmængde af din kontaktliste. Innovatorer kan respekterede virksomheder, afdelinger eller enkeltpersoner. De vil senere hjælpe dig som rådgivende bestyrelsesmedlemmer og indflydelsesrige. (s. 79) – Bed altid dine kontakter om yderligere kontakter. Henvis altid til nogen, når du ringer til en direktør ” s sekretær. Skriv en e-mail til dine kontakter, som de kan videresende til deres kontakter. Følg op med et telefonopkald: Sig hvem der henviste dig, sig hvilket problem du løser, og sig at du vil finde ud af, hvordan den udøvende virksomheds løsning løser problemet lige nu. (S. 80-81) -Præsentationspræsentation: Listeproblemer, dagens løsninger og den nye løsning (s. 82) – Kundeforståelse: Find ud af, hvordan dine kunder bruger deres dag. (s. 84) -Målet med at finde et godt produktkoncept er at have en enkelt afsnit-funktion, som du kan sælge til mange kunder, ikke at have en 10-siders funktion, som du kun kan sælge til 10 kunder. (s. 89) -Der skal være en aftale mellem Produktet og kundeudviklingsgrupperne om, at: Alle funktioner forbi den første version kan skraldes, funktioner til den første version kan ændres eller slettes for at få produktet ud, produktudvikling vil give en tidsplan på 18 måneder eller tre udgivelser, bestemme markedstypen og de forskellige faktorer for din virksomhed. (s.90) -Tegn kundernes arbejdsgang i præsentationen med “før” og “efter”. Du sælger stadig ikke, men opdager kun, om produktet er salgbart. (s.91) -Du kan spørge visionære kunder, der synes at være meget interesserede i at købe, om de ville implementere softwaren hele virksomheden, hvis den var gratis. Derefter spørger du dem, hvilke skridt de ville tage, når de implementerer softwaren. Og så spørger du, om de ville betale $ 1 mio., Og hvordan de ville finde ud af et sådant produkt, og hvad godkendelsescyklussen er. Spørg, hvem der har pengene. Spørg potentielle kanalpartnere, hvad de skal have, inden de afgiver en ordre. (s. 93-94) -Der er fire mulige kundreaktioner: De elsker produktet, hvordan det er, de ekstra funktioner, de forstår produktet efter en lang forklaring, men gjorde ikke noget for at få det solgt til dem, kunden ser ikke et behov. “Yderligere funktioner” er det farligste svar. De to sidste kategorier er mest typiske for kundeopdagelse i første runde. Ompakning / modularisering af software kan hjælpe her. (s. 95-97)
Kundevalidering
-Salg Køreplanspørgsmål, der skal besvares, før vi gennemfører en salgsproces: “Er vi sikre på, at vi har produkt / markedspasifikation? Hvem påvirker et salg? Hvem anbefaler et salg? Hvem er beslutningstageren? Hvem er den økonomiske køber? Hvem er sabotøren? Hvor er budgettet til køb af den type produkt, du sælger? Hvor mange salgsopkald er nødvendige pr. Salg? Hvor lang tid tager et gennemsnitligt salg fra start til slut? Hvad er salgsstrategien? Er dette et løsningssalg? Hvis ja, hvad er “vigtige kundeproblemer”? Hvad er profilen til den optimale visionære køber, den tidlige liste, som enhver opstart har brug for? “(S. 111) -Kundevalideringsteamet: Kundevalidering bør ikke delegeres til salgsdirektøren, da opstarten stadig er i indlæringstilstand. (P 111) -Salgsmateriale: Hjemmeside, salgspræsentationer, demoer, datablade, prislister, kontrakter, faktureringssystem (s. 118-120) -Rådgivningsrådsroller: Teknisk, forretning, kunde, industri, salg / marketing (s. 135) -Kanalpartnere er ikke kunder. Du er nødt til at skabe efterspørgsel, træk dig selv. (S. 144)
Kundeoprettelse
-Tidlig markedsføring er intet værd, hvis du prøver at skabe et nyt marked, hvis kundebasen er lille, og hvis virksomhedsvækst er begrænset af eksterne faktorer. (s. 160) -New Lanchester-strategi: Hvis en enkelt virksomhed har mere end 74\% markedsandel, kan en opstart ikke møde konkurrencen, hvis de to største konkurrenters samlede markedsandel er større end 74\%, og det første selskab er inden for 1,7 gange andelen af t For det andet er det også umuligt for en opstart til succes, hvis en virksomhed har mere end 41\% markedsandel og er mindst 1,7 gange større end den næststørste konkurrent, er det meget vanskeligt at komme ind, hvis en virksomhed har mere end 26 \% markedsandel, er markedet ustabilt, hvis markedslederen har mindre end 26\% markedsandel, kan en opstart også komme ind. Omkostningerne ved indrejse for en opstart vs. lederens salgs- og marketingbudget er 3: 1 for markedsledersituationer og 1,7: 1 for polypolistiske situationer. (S. 163-164) – “Startups, der opretter nye markeder, skaber ikke en marked af betydelig størrelse for at generere et overskud indtil tre eller syv år fra produktlancering. “(s. 166) -Den første bevægelsesfordel er simpelthen ikke-eksisterende. (s. 177)
Company Building
– Virksomhedsbygning har 3 komponenter: Opbyg en almindelig kundebase; opbyg organisationen, ledelsen og kulturen; opret afdelinger med hurtig respons. (s. 213) – Der er en tredje vej mellem opstartskaos og virksomhedens stivhed . (s. 216) -Faser i udviklingen fra opstart til stort firma: kundeudvikling (team-centreret) -> virksomhedsbygning (mission-centreret) -> stort firma (proces-centreret) (s. 217) -afdelinger kan være organiseret på en smidig måde ved at tillade effektive OODA-sløjfer (observer, orienter, beslut, handling). (s. 248)
Svar
besøg nedenstående link for at dow nload det
Den bedst sælgende klassiker, der lancerede 10.000 startups og nye corporate ventures – The Four Steps to the Epiphany er en af de mest indflydelsesrige og praktiske forretningsbøger nogensinde.
The Four Steps to the Epiphany lanceret Lean Startup tilgang til nye projekter. Det var den første bog, der tilbød, at startups ikke er mindre versioner af store virksomheder, og at nye projekter adskiller sig fra eksisterende. Startups søger efter forretningsmodeller, mens eksisterende virksomheder udfører dem.
Bogen tilbyder den praktiske og gennemprøvede fire-trins kundeudviklingsproces til søgning og giver indsigt i, hvad der gør nogle startups succesrige og efterlader andre, der sælger deres møbler. I stedet for blindt at udføre en plan hjælper The Four Steps med at afdække mangler i produkt- og forretningsplaner og rette dem, før de bliver dyre.Hurtig iteration, kundefeedback, test af dine antagelser er alle forklaret i denne bog.
Pakket med konkrete eksempler på, hvad man skal gøre, hvordan man gør det, og hvornår man skal gøre det, vil bogen give dig nye færdigheder at organisere salg, markedsføring og din forretning med henblik på succes.
Hvis din organisation starter en ny satsning, og du tænker på, hvordan du med succes kan organisere salg, markedsføring og forretningsudvikling, har du brug for De fire trin til åbenbaringen .
Væsentlig læsning for alle, der starter noget nyt.