Legjobb válasz
Az operatív vezérigazgató (COO) szerepe széles és változatos funkció az általuk kiszolgált iparágtól függően. A COO egyik elsődleges kapcsolata a vezérigazgató támogatása, hogy lehetővé tegye számukra, hogy a napi operatív kérdések helyett a stratégiai kérdésekre összpontosítsanak.
A COO egyik fő jellemzője, hogy „biztonságos két kezet ”, amelyekben a vezérigazgató megbízhat és megbízhat abban, hogy a szokásos módon biztosítsa az üzlet hatékony működését, miközben új versenyképes üzleti kezdeményezéseket integrál.
Ez a kulcsfontosságú kapcsolat magas szintű bizalmat és kölcsönös megértést igényel – egy simpatico, amely lehetővé teszi, hogy mindkét szerep a leghatékonyabb legyen elsődleges erősségeiken belül, amelyek általában kiegészítik egymást.
Tapasztalatom szerint gyakran van olyan dinamika, ahol a vezérigazgató a „ház előtti” szerepet tölti be , kapcsolatot tartva az érdekeltekkel, például az igazgatósággal, a legfontosabb ügyfelekkel és a vezetői csapattal a vezetés érdekében stratégiai menetrendek, kommunikálja a szervezet küldetését, és legyen látható és jelen legyen a kiemelt fontosságú ügyekben.
A CO O ezzel szemben gyakran a „hátsó ház” játékosa , aki a függöny mögött dolgozik a részletekben annak biztosítása érdekében, hogy a vezérigazgató elképzelései megvalósuljanak, hogy a támogató csapatok és folyamatok fenntartsák az összhangot, valamint figyelemmel kísérjék és irányítsák amikor a legfontosabb mérőszámok elmozdulnak a tanfolyamról, hogy segítsenek visszahúzni őket az igazításba. A COO által lefedett funkciók sokfélesége kiterjedhet a pénzügyekre, a HR-re, az informatikára, a jogi és kockázatkezelésre, a minőségbiztosításra, az értékesítésre és az erőforrás-gazdálkodásra.
Ezt a dinamikát, amelyet az évek során megfigyeltem, elhoztam a tavalyi Gartner-szimpóziumon, ahol Gaia Grant , a Sydney-i Egyetem Üzleti Iskola stratégiai, innovációs és vállalkozói tudományok doktori kutatója osztotta meg megállapításait a szervezetek, amelyek megkövetelik, hogy az „ambidexterity” mind a rögzített, mind a növekedési gondolkodásmódot magukévá tegyék a fenntartható innováció elősegítése érdekében .
Alapvető beszámolója számomra a kettő természetes megosztását írta le a különböző gondolkodásmódon alapuló szerepek, amelyek:
- a vezérigazgató mint „felfedező” , külsőleg az úttörő szerepre helyezve a hangsúlyt, a vállalkozás előremozdítása az érdekelt felekkel a versenyelőny és az értékteremtés új határaiba, támogatva
- a COO mint „megőrző” , amely jobban befelé orientálódik a szervezeti fókusz, az ellenőrzés és a stabilitás felé, biztosítva a működési modell koherenciáját és következetességét, valamint új határok integrálását, ahogy azok bizonyítsák magukat.
Ez a kettős gondolkodásmód, amelyet a vezérigazgató és az ügyvezető igazgató osztoznak, természetes dinamikus feszültséget teremt a kettő között, amely megköveteli a korábban kiemelt bizalmat és kölcsönös megértést. Ha a vezérigazgató túlságosan messze fut a műveletek elől, túl sok olyan kezdeményezéssel, amelyet nehéz végrehajtani, elképzelésük nem valósul meg. Alternatív megoldásként, ha a COO elfojtja az innovációs erőfeszítéseket azáltal, hogy túl nagy odafigyeléssel és irányítással bír, a vezérigazgató frusztrált lesz az operatív tehetetlenség és a csapat képtelensége miatt elég gyorsan elfordulni, hogy megfeleljen az ügyfelek és a piaci igényeknek.
Amikor ez a szövetség hatékonyan működik, figyelemre méltó eredményeket hozhat, ami kreatív teret enged az innovációhoz megbízhatóan párosulva és következetes üzleti műveletek.
A kettős orientáció, amelyet Knut Haanaes is feltárt 2016-os TED-beszélgetésében, két oka a vállalatok kudarcának – és hogyan lehet ezeket elkerülni , megerősíti, hogy ennek az egyensúlynak a rendben tartása ritka, de nagyon fontos a hosszú távú sikerhez.
kapcsolatuk fejlesztése érdekében a vezérigazgatónak és a COO-nak meg kell vitatniuk és meg kell állapodniuk a következőkben:
- Egységes szemlélet a szervezet jövőképéről, küldetéséről és értékeiről. hogyan egészítik ki egymást.
- Elég átláthatóság, nyitottság, bátorság és hely az autonóm cselekvéshez, miközben üdvözli az erőteljes, kritikus párbeszédet – hogy hangzó fórum legyen egymás számára.
- Rendszeres kommunikációs kadencia , annak biztosítása érdekében, hogy a prioritások és a kurzus és a sebesség közös megértése ne sodródjon.
További olvasnivalók:
- Lövészfegyver – a COO szerepe (2006 ) készítette: Nathan Bennett és Stephen A Miles li> A nagy COO kötelező tulajdonságai 11 sikeres alapító szerint a Forbes-i Fiatal Vállalkozói Tanács részéről
- A legjobb operatív vezetők 4 közös vonása , írta: Ryan Caldbeck
- Tegye a műveleteket titkos fegyverévé Linda Kozlowski, az Etsy korábbi igazgatója
- A COO Szövetség – vezetői képzés az üzemeltetési vezetők számára
- COO fórum – Szakmai fejlődés a COO és a másodparancsnokok számára
Válasz
Egyetértek Wray-vel. A vezérigazgatónak kell látnoknak lennie – az a személy, aki felelős a vállalat hosszú távú jövőképének megfogalmazásáért, a vállalat kultúrájának megteremtéséért és irányításáért, valamint a vállalat meghatározása és biztosítása érdekében, hogy a vállalat viszonylag egyedi értékajánlatot tegyen. Meg kell határoznia a tempót, motiválnia kell a csapatot (csapatokat), és olyan nagyképű embernek kell lennie, aki képes vállalni a nagy problémákat, utánajárni a nagy ügyfeleknek és stratégiai partnereknek, és adott esetben megtalálni és ápolni a befektetőket. Általánosságban elmondható, hogy ezek a dolgok a vezetéssel kapcsolatosak. # 2, akit közösségünk Integrátoroknak hív, de a legtöbbet COO-ként gondolják.
A nagyszerű integrátorok / COO-k nagyon különböznek a nagyszerű vezérigazgatótól / látnoktól, és első számú feladatuk az, hogy biztosítsák a Visionary jövőképének megvalósulását. Ez azt jelenti, hogy míg a Visionary / CEO elsősorban a vezetésről szól, az Integrator elsősorban a menedzsmentről szól. Ő ott van, hogy biztosítsa, hogy megfelelő emberek legyenek a megfelelő helyeken; hogy az emberek megkapják a sikerhez szükséges gondozást, figyelmet és forrásokat; hogy a szervezet felépítésének van értelme; hogy az egyes alapfunkciók és alapfolyamatok jól működnek a többi alapvető funkcióval / folyamattal; és hogy megfelelően jutalmazzuk és elismerjük embereinket. Ez sok.
Végül, nyilvánvalóvá téve, a legjobb vezérigazgatói és ügyvezető párok nagyon jin yang párok – együtt hívjuk őket Rocket Fuelnek -, akiknek nagyon jó a hosszú ideje. Valójában a legnehezebb az, hogy időnként látni fogja, hogy amikor az egyik megy a másikra, soha nem olyan nagyszerű, mint a másikéval.
Ha valóban többet szeretne megtudni erről a témáról, Javaslom, hogy olvassa el Wickman és Winters Rocket Fuel című cikkét.