Legjobb válasz
K: Mit csinál a speciális mester? Deloitte?
V: Míg a Deloitte-nál dolgoztam, a Workday tanácsadójának speciális mesterpályája nagyon érdekes volt számomra. Inkább a menedzser pályánál.
Szakmesterként arra fordítja az idejét, hogy THE tantárgyi szakértő legyen. Ebben az esetben a Workday termékről lenne szó, amelynek szakterülete egy adott terület.
A Workday teljesítmény- és tehetségmoduljára szakosodtam.
Szakember mester várható hogy részt vegyen a Workday Product Lead programban. Várhatóan részt vesznek a vezető megbeszéléseken, hogy aztán képesek legyenek képzést nyújtani a csapatnak a Deloitte-nál.
Várhatóan vezető pozíciót töltenek be, és több junior tanácsadóval osztják meg a termékkel kapcsolatos tudásukat. .
Felkérik őket arra is, hogy vizsgálják felül a megingott projekteket, vagy kérésre nyújtsanak útmutatást. Lehet, hogy egyidejűleg több projektet is felügyelnek.
A szakember-mester is léphet az értékesítési ciklus során, hogy segítsen megválaszolni az ügyfelek kérdéseit. – Lehetséges X? “Tapasztalata szerint mit csinálnak más vállalatok ebben a helyzetben?”
A Deloitte normál előmeneteli pályája nem támogat valódi tantárgyi szakértőt, és inkább arra kényszeríti az embert, hogy menjen a vezetői pályára. Ez a pálya lehetővé teszi a Deloitte számára, hogy mélyreható tudásszakértőket tartson meg, akik csak nem akarnak játszani a hálózati, vezetői tanácsadói „játékban”.
Válasz
A Hadi jó választ adott, amely megfogalmazta a szintek. A 10-12 év gyors lenne. Általában 2-3 évre / szintre számítunk, tehát ha tanácsadóhoz (MBA) érkezik, akkor 12-18 évbe telik. Biztos vannak szupersztárok, de az átlagokról beszélünk.
Ami az “elkészítést” végző emberek számát illeti, még soha nem láttam adatokat (nagyon érdekes lenne), de ott emlékeznie kell két oka van annak, hogy az emberek elhagyják a tanácsadást.
1) Nincsenek megfelelő képességeik a továbbjutáshoz. 2) Önállóan válogatnak.
Mindegyikkel sorra fogok foglalkozni.
1) Nincsenek megfelelő képességeik a továbbjutáshoz.
A fő “selejtek” három különböző időpontban fordulnak elő: A. Az első évben, amikor azt tapasztaltuk, hogy az új tanácsadónak nincs kulcsfontosságú tanácsadói jellemzője (nyers intelligencia, gyors gondolkodó, szervezett és megbízható). A szám nem magas de azt hiszem, az első évben körülbelül 10\% -ot engedtünk el – csak nem sikerült. Ha végigcsinálja az első évet, akkor nagy eséllyel eljuthat a vezető tanácsadóhoz, ha fáradozik.
B. Előléptetés a vezető tanácsadó vagy a menedzser között. Vagy nem látjuk, hogy egy tanácsadó rendelkezik képességekkel a csapatok irányításához, és tanácsokat adunk nekik, vagy előléptetjük őket a menedzsernek, és bebizonyítják, hogy nem tudják irányítani a csapatokat Akárhogy is, ez a következő alkalom, amikor kopás tapasztalható. De megint alacsony szám – mondjuk 10\% ismét.
C. Vezető igazgató / igazgató / partner – értékesítési felelősség. Ez az folyamat legnagyobb lépése és az okozza a legtöbb áldozatot. Noha teljes esszét tudnék készíteni arról, hogy az értékesítés szerepel-e valakinek a DNS-ében, vagy meg tudja-e tanulni, a mutatók elkerülhetetlenek. Ha nem tudja eladni, akkor a mutatók nyilvánvalóak lesznek, és nem leszel reklámozható. Ha “egyáltalán nem tud eladni, akkor valószínűleg távozik a vezető igazgatótól. Ha nem tud nagyobb, bonyolultabb projekteket eladni, akkor nem fog partnerré válni. Ez a legnehezebb lépés a teljes folyamatban, és én” d azt mondják, hogy az emberek körülbelül 30-50\% -a távozik a csapat során.
Tehát, ha 10\% / 10\% / 40\% -ot használnánk, az azt jelentené, hogy az emberek körülbelül 50\% -a élne partnerrel. És ez valószínűleg elég jó szám. Azt hiszem, hogy az összes alkalmazottnál 50\% -uk KAPCSOLATOS lehet partnerré válni, ha hajlandó időt szánni rá. De ezzel eljutottunk a 2. pontig.
2) Ők maguk válogatnak. Ez megint önmagában egy újabb bejegyzés lehet, de az emberek többsége akkor távozik, amikor úgy dönt, hogy nem akar csak életének hátralévő részében konzultálni, vagy ha nagyobb egyensúlyt szeretne látni az életében (gyakran a növekvő családok miatt). , az önkéntes lemondás sokkal gyakoribb.
Most itt van a probléma. Ez a fajta önkéntes lemorzsolódás általában a fent említett 3 alkalommal történik (azonnali – mibe keveredtem ???, Senior Tanácsadó -> menedzser (sokkal nehezebb kezelni, mint projekteket végrehajtani) és vezető menedzser / igazgató / partner (az eladás egy teljesen más készségkészlet, mint ami korábban sikeressé tett). Tehát, ha valakit előléptetnek menedzserként, akkor küzdenek az új felelősségek, és tanácsadójuk elmondja nekik, hogy nem teljesítik az elvárásokat, akkor lemondanának, ha nem tudnának “sikerülni”, vagy mert nem akarják “elérni”. képes lett volna megtanulni és felvenni.
Tehát azt hiszem, hogy az emberek 50\% -át kitalálom, hogy “beérik”, ha kitűzik. 20 évbe telhet, de hacsak nincs szakadék hiánya az általam említett területek egyikén, végül eljutsz oda. De ha hozzátesszük az emberekbe, hogy önállóan kiválasztják és elfogadják a kettő közötti szürke területet, azt hiszem minden 100 ember közül, aki egy Consulting Freshman osztályba kezd, kevesebb, mint 5\% -a “jut el” a partnerhez.