Beste antwoord
V: Wat doet een gespecialiseerde master bij Deloitte?
A: Terwijl ik bij Deloitte werkte, vond ik de specialistische mastertrack voor de Workday-consultant best interessant. Ik gaf er de voorkeur aan boven het managerstraject.
Als gespecialiseerde master besteed je je tijd om DE materiedeskundige te worden. In dit geval zou het het Workday-product zijn met een specialisatie in een specifiek gebied.
Ik specialiseerde me in de prestatie- en talentmodule van Workday.
Er zou een gespecialiseerde master worden verwacht om deel te nemen aan het Workday Product Lead-programma. Er wordt van hen verwacht dat ze de hoofdvergaderingen bijwonen om vervolgens het team bij Deloitte te trainen.
Er wordt van hen verwacht dat ze een punt van leiderschap zijn en hun kennis over het product delen met meer junior consultants .
Ze zouden ook worden opgeroepen om projecten die waren mislukt te beoordelen of om op verzoek advies te geven. Ze kunnen ook op elk moment toezicht houden op verschillende projecten.
De gespecialiseerde meester kan ook optreden tijdens de verkoopcyclus om vragen van klanten te beantwoorden. “Is X mogelijk?” “Wat doen andere bedrijven volgens u in deze situatie?”
Het normale traject voor loopbaanontwikkeling bij Deloitte ondersteunt een echte materiedeskundige niet, maar dwingt hem in plaats daarvan het managementtraject te volgen. Deze track stelt Deloitte in staat om diepgaande kennisexperts te behouden die gewoon niet het netwerk-, managementadvies- “spel” willen spelen.
Antwoord
Hadi heeft een goed antwoord dat de niveaus. De 10-12 jaar zouden snel zijn. We verwachten doorgaans 2-3 jaar / niveau, dus als je bij een Consultant (MBA) komt, duurt het 12 tot 18 jaar. Natuurlijk zijn er supersterren, maar we hebben het over de gemiddelden.
Wat betreft het aantal mensen dat het “haalt”, heb ik nog nooit gegevens gezien (het zou erg interessant zijn), maar je moet het onthouden zijn twee redenen waarom mensen Consulting verlaten.
1) Ze hebben niet de juiste vaardigheden om vooruit te komen. 2) Ze selecteren zelf.
Ik zal ze om de beurt behandelen.
1) Ze hebben niet de juiste vaardigheden om vooruit te komen.
De belangrijkste “ruimingen” komen op 3 verschillende tijdstippen: A. Binnen het eerste jaar waarin we ontdekken dat de nieuwe consultant “geen sleutelattribuut op het gebied van consulting heeft (ruwe intelligentie, snelle denker, georganiseerd en betrouwbaar). Het aantal is niet hoog maar ik vermoed dat we in het eerste jaar ongeveer 10\% hebben losgelaten – het is gewoon niet gelukt. Als je het eerste jaar haalt, is de kans groot dat je bij Senior Consultant terecht kunt als je de moeite doet.
B. De promotie tussen Senior Consultant of Manager. Ofwel zien we niet dat een Consultant de vaardigheden heeft om teams te managen en we adviseren ze of we promoten ze tot Manager en ze laten zien dat ze geen teams kunnen managen en projecten. Hoe dan ook, dit is de volgende keer dat we verloop zien. Maar nogmaals, een laag aantal – zeg nogmaals 10\%.
C. Senior Manager / Directeur / Partner – Verkoopverantwoordelijkheden. Dit is de grootste stap in het proces en degene die de meeste slachtoffers maakt. Hoewel ik een volledig essay zou kunnen schrijven over het feit of verkoop in iemands DNA zit of dat ze het kunnen leren, zijn de statistieken onontkoombaar. Als je niet kunt verkopen, zullen de statistieken duidelijk zijn en kun je niet worden gepromoot. Als je helemaal niet kunt verkopen, ga je waarschijnlijk weg bij Senior Manager. Als je geen grotere, meer gecompliceerde projecten kunt verkopen, word je geen Partner. Dit is de moeilijkste stap in het hele proces en ik d zeggen dat ongeveer 30-50\% van de mensen vertrekt tijdens dit team.
Dus als we 10\% / 10\% / 40\% zouden gebruiken, zou dat betekenen dat ongeveer 50\% van de mensen partner zou worden. En dat is waarschijnlijk een behoorlijk goed aantal. Van alle mensen die worden aangenomen, denk ik dat 50\% de CAPACITEIT heeft om Partner te worden als ze bereid zijn om er tijd in te steken. Maar dat brengt ons bij punt 2.
2) Ze kiezen er zelf voor.
Veel meer mensen gaan weg omdat ze de consulting-levensstijl beu zijn. Nogmaals, dit kan een andere functie op zich zijn, maar de meeste mensen vertrekken als ze besluiten dat ze niet gewoon de rest van hun leven willen raadplegen of als ze meer balans in hun leven willen zien (vaak vanwege groeiende gezinnen). , komt vrijwillig ontslag veel vaker voor.
Nu, hier is het probleem. Dit type vrijwillig verloop komt meestal voor tijdens de 3 keer dat ik hierboven heb genoemd (Onmiddellijk – Waar ben ik in terechtgekomen ???, Senior Consultant -> Manager (veel moeilijker te managen dan projecten te doen) en Senior Manager / Directeur / Partner (Verkopen is een heel andere set vaardigheden dan wat me eerder succesvol maakte). Dus als iemand wordt gepromoveerd tot Manager, worstelen ze met de nieuwe verantwoordelijkheden, en hun Counselor vertelt hen dat ze niet naar verwachting presteren, zouden op dat moment ontslag nemen omdat ze het “niet konden halen” of omdat ze “het niet wilden”. Moeilijk te zeggen of ze zou hebben kunnen leren en het oppakken.
Dus ik denk dat mijn gok dat 50\% van de mensen het kan “redden” als ze het uithouden, een goede is. Het kan twintig jaar duren, maar tenzij je een vaardigheidshiaat hebt op een van de gebieden die ik noemde, kom je er uiteindelijk wel. Maar als we de mensen toevoegen die zichzelf uitkiezen en het grijze gebied tussen de twee accepteren, denk ik dat van elke 100 mensen die beginnen in een Consulting Freshman-klas, minder dan 5\% het “haalt” om samen te werken.