Beste antwoord
De rol van een Chief Operating Officer (COO) is een brede en gevarieerde functie afhankelijk van de branche die ze bedienen. Een van de belangrijkste relaties van een COO is het ondersteunen van de CEO zodat deze zich kan concentreren op strategische kwesties in plaats van op dagelijkse operationele zaken.
Een belangrijk kenmerk van een COO is om een kluis te zijn. paar handen ”waarop de CEO kan vertrouwen en waarop hij kan vertrouwen om een efficiënte bedrijfsvoering zoals gewoonlijk te verzekeren en tegelijkertijd nieuwe zakelijke initiatieven te integreren om concurrerend te blijven.
Deze belangrijke relatie vereist een hoog niveau van vertrouwen en wederzijds begrip – een simpatico waarmee beide rollen het meest effectief kunnen zijn binnen hun primaire sterke punten, die meestal complementair zijn.
In mijn ervaring er is vaak een dynamiek waarbij de CEO de front of house-rol speelt , waarbij hij contact onderhoudt met belanghebbenden zoals de raad van bestuur, belangrijke klanten en het leiderschapsteam om strategische agendas, communiceer de missie van de organisatie en wees zichtbaar en aanwezig voor zaken met een hoge prioriteit.
De CO O is daarentegen vaak de back of house-speler , die achter het gordijn werkt aan de details om ervoor te zorgen dat de uitvoering van de visie van de CEO wordt gerealiseerd, dat ondersteunende teams en processen op één lijn blijven en toezicht houden en beheren wanneer belangrijke statistieken uit koers raken om ze weer op één lijn te krijgen. De diversiteit aan functies die een COO vervult, kan betrekking hebben op financiën, HR, IT, juridisch en risicobeheer, kwaliteitsborging, verkoopbevordering en middelenbeheer.
Deze dynamiek, die ik in de loop der jaren heb waargenomen, werd de thuisbasis van mij op het Gartners Symposium van vorig jaar, waar Gaia Grant , doctoraal onderzoeker in Strategie, Innovatie en Ondernemerschap aan de University of Sydney Business School, haar bevindingen deelde rond organisaties die ambidexterity nodig hebben om zowel een vaste mentaliteit als een groeimindset tegelijkertijd te omarmen om duurzame innovatie te stimuleren .
Haar keynote beschreef voor mij een natuurlijke scheiding tussen de twee rollen gebaseerd op verschillende denkwijzen, die van:
- de CEO als de “ontdekkingsreiziger” , met een uiterlijke nadruk op pionieren, samen met belanghebbenden het bedrijf vooruit helpen naar nieuwe grenzen van concurrentievoordeel en waardecreatie, ondersteund door
- de COO als de “beschermer” , met een meer innerlijke gerichtheid op organisatorische focus, controle en stabiliteit, wat zorgt voor samenhang en consistentie in het operationele model, en om nieuwe grenzen te integreren bewijzen zichzelf.
Deze dubbele mentaliteit, gedeeld door CEO en COO, creëert een natuurlijke dynamische spanning tussen de twee die het vertrouwen en het wederzijds begrip vereist dat eerder werd benadrukt. Als de CEO de operaties te ver voorloopt met te veel moeilijk uitvoerbare initiatieven, zal hun visie niet worden gerealiseerd. Als de COO innovatie-inspanningen onderdrukt door te hardhandig te zijn met focus en controle, zal de CEO gefrustreerd raken door de operationele traagheid en het onvermogen van het team om snel genoeg te draaien om aan de eisen van de klant en de markt te voldoen.
Het HBR-artikel Second in Command: The Misunderstood Role of the Chief Operating Officer door Nathan Bennett en Stephen A. Miles, auteurs van “Riding Shotgun”, waarin zeven soorten COO, samen met wat de CEO en COO elkaar verschuldigd zijn, is het lezen waard.
Wanneer deze alliantie effectief werkt, kan het opmerkelijke resultaten opleveren, wat creatieve ruimte biedt voor innovatie in combinatie met betrouwbare en consistente bedrijfsvoering.
De dubbele oriëntatie, ook onderzocht door Knut Haanaes in zijn TED Talk uit 2016, twee redenen waarom bedrijven falen – en hoe ze te vermijden , onderstreept dat het hebben van dit juiste evenwicht zeldzaam is, maar erg belangrijk voor succes op lange termijn.
Aan om hun relatie te ontwikkelen, moeten de CEO en COO het volgende bespreken en overeenkomen:
- Uniforme kijk op de visie, missie en waarden van de organisatie.
- Gedeeld begrip van elkaars rollen en hoe ze elkaar aanvullen.
- Voldoende transparantie, openheid, moed en ruimte om autonoom te handelen en tegelijkertijd een robuuste, kritische dialoog te verwelkomen – om een klankbord voor elkaar te zijn.
- Regelmatige communicatie-cadans , om ervoor te zorgen dat prioriteiten en gedeeld begrip van koers en snelheid niet afwijken.
Verder lezen:
- Riding Shotgun – the Role of the COO (2006 ) door Nathan Bennett en Stephen A Miles
- Whitepaper over de innovatierace – Wat het betekent om een ambidextere innovatieleider te zijn
- De must-have eigenschappen van een geweldige COO, volgens 11 succesvolle oprichters door de Young Entrepreneur Council in Forbes
- 4 gemeenschappelijke kenmerken van de beste Chief Operating Officers door Ryan Caldbeck
- Maak operaties tot uw geheime wapen met Linda Kozlowski, voormalig COO bij Etsy
- The COO Alliance – Leiderschapstraining voor Chief Operating Officers
- COO Forum – Professionele ontwikkeling voor de COO en de Second-in-Command
Antwoord
Ik ben het met Wray eens. De CEO moet de visionair zijn – de persoon die verantwoordelijk is voor het conceptualiseren van de langetermijnvisie van het bedrijf, het creëren en aansturen van de bedrijfscultuur en het definiëren en verzekeren dat het bedrijf een relatief unieke waardepropositie levert. Hij / zij moet ook het tempo bepalen, het team / de teams motiveren en de grote persoon zijn die de grote problemen kan aanpakken, achter de grote klanten en strategische partners aan kan gaan en, indien nodig, de investeerders moet vinden en koesteren. Over het algemeen gaan deze dingen allemaal over Leidinggeven.
Gezamenlijk vergen de rollen en verantwoordelijkheden van de visionair een enorme hoeveelheid tijd en energie en daarom vindt u duizenden voorbeelden waarin dit soort CEOs een # 2 die onze gemeenschap Integrators noemt, maar de meesten beschouwen als COOs.
Geweldige integrators / COOs zijn heel anders dan geweldige CEOs / visionairs en hun belangrijkste taak is ervoor te zorgen dat de visie van de visionair wordt geïmplementeerd. Dat betekent dat waar de visionair / CEO in de eerste plaats draait om Leidinggeven, de Integrator vooral om Managen. Dat is hij / zij is er om ervoor te zorgen dat we de juiste mensen op de juiste plaatsen hebben; dat mensen de zorg, aandacht en middelen krijgen die ze nodig hebben om succesvol te zijn; dat de structuur van de organisatie logisch is; dat elk van de kernfuncties en kernprocessen goed samenwerken met de andere kernfuncties / processen; en dat we onze mensen op de juiste manier belonen en erkennen. Dat is veel.
Tot slot, om het voor de hand liggende te zeggen: de beste CEO- en COO-paren zijn heel erg yin yang-paren – samen zijn ze wat we Rocket Fuel noemen – die het heel goed krijgen. Het moeilijkste is zelfs dat je af en toe zult zien dat wanneer de een gaat, de ander nooit zo goed is als hij / zij bij de ander was.
Als je echt meer over dit onderwerp wilt weten, Ik moedig je aan om Rocket Fuel van Wickman en Winters te lezen.