Care este diferența dintre CEO și COO? Unde se completează reciproc și unde au roluri diferite de îndeplinit?

Cel mai bun răspuns

Rolul unui Chief Operating Officer (COO) este o funcție largă și variată în funcție de industria pe care o deservesc. Una dintre relațiile principale ale unui COO este de a sprijini CEO-ul pentru a le permite să se concentreze pe probleme strategice, mai degrabă decât pe chestiuni operaționale de zi cu zi.

O caracteristică cheie a unui COO este să fie un „sigur” pereche de mâini ”pe care CEO-ul poate avea încredere și se poate baza pentru a asigura funcționarea eficientă a afacerilor ca de obicei, în timp ce integrează noi inițiative de afaceri pentru a rămâne competitive.

Această relație cheie necesită un nivel ridicat de încredere și înțelegere reciprocă – un simpatico care permite ambelor roluri să fie cele mai eficiente în punctele lor forte principale, care sunt de obicei complementare.

Din experiența mea, există adesea o dinamică în care CEO joacă rolul de „față în casă” , colaborând cu părțile interesate, precum Consiliul, clienții cheie și echipa de conducere pentru a conduce agendele strategice, comunicați misiunea organizației și fiți vizibili și prezenți pentru chestiuni de înaltă prioritate.

CO O, în schimb, este adesea jucătorul „din spatele casei” , care lucrează în spatele cortinei în detalii pentru a se asigura că executarea viziunii CEO-ului se realizează, că echipele și procesele de sprijin mențin alinierea și monitorizează și gestionează când valorile cheie se îndepărtează de la curs pentru a le ajuta să le atragă înapoi în aliniament. Diversitatea funcțiilor acoperite de un COO poate acoperi finanțarea, resursele umane, IT, managementul juridic și al riscurilor, asigurarea calității, activarea vânzărilor și gestionarea resurselor.

Această dinamică, pe care am observat-o de-a lungul anilor, a fost adusă acasă la Simpozionul Gartner de anul trecut, unde Gaia Grant , cercetător doctor în strategie, inovare și antreprenoriat la Universitatea din Sydney Business School, a împărtășit concluziile sale despre organizațiile care necesită „ambidexteritate” pentru a îmbrățișa simultan atât mentalitățile fixe, cât și cele de creștere pentru a alimenta inovația durabilă .

Keynote-ul meu mi-a descris o divizare naturală între cele două roluri bazate pe mentalități diferite, cel al:

  • CEO ca „explorator” , cu un accent exterior pe pionierat, împingerea afacerii înainte în colaborare cu părțile interesate către noi frontiere ale avantajului competitiv și ale creării de valoare, susținute de
  • COO ca „conservator” , cu o orientare mai profundă către concentrarea organizațională, control și stabilitate, oferind coerență și consistență modelului de operare, și să integreze noi frontiere pe măsură ce acestea dovediți-vă.

Această mentalitate duală, împărtășită între CEO și COO, creează o tensiune dinamică naturală între cei doi, care necesită încrederea și înțelegerea reciprocă evidențiată mai devreme. Dacă CEO-ul se desfășoară prea mult înaintea operațiunilor cu prea multe inițiative dificil de executat, viziunea lor nu va fi realizată. Alternativ, dacă COO înăbușă eforturile de inovare, fiind prea greu de concentrat și controlat, CEO-ul va deveni frustrat în legătură cu inerția operațională și incapacitatea echipei de a pivota suficient de rapid pentru a satisface cerințele clienților și ale pieței.

Articolul HBR Al doilea la comandă: rolul neînțeles al directorului operațional de Nathan Bennett și Stephen A. Miles, autori ai „Riding Shotgun”, care prezintă șapte tipuri de COO, împreună cu ceea ce CEO-ul și COO se datorează reciproc, merită citit.

Când această alianță funcționează eficient, poate produce rezultate remarcabile, ceea ce permite spațiu creativ pentru inovație, combinat cu fiabilitate și operațiuni comerciale consistente.

Dubla orientare, explorată și de Knut Haanaes în TED Talk din 2016, două motive pentru care companiile nu reușesc – și cum să le evite , subliniază faptul că a avea acest echilibru este rar, dar foarte important pentru succesul pe termen lung.

își dezvoltă relația, CEO-ul și COO trebuie să discute și să fie de acord cu:

  • Vizualizare unificată a viziunii, misiunii și valorilor organizației.
  • Înțelegere comună a rolurilor și a celuilalt modul în care se completează reciproc.
  • Suficiență de transparență, deschidere, curaj și spațiu pentru a acționa autonom, primind în același timp un dialog robust și critic – pentru a fi o placă de sondare reciprocă.
  • Cadență regulată a comunicării , pentru a ne asigura că prioritățile și înțelegerea comună a cursului și a vitezei nu sunt în derivă.

Lecturi suplimentare:

Răspuns

Sunt de acord cu Wray. CEO-ul ar trebui să fie vizionarul – persoana responsabilă de conceptualizarea viziunii pe termen lung a companiei, crearea și conducerea culturii companiei și definirea și asigurarea că compania oferă o propunere de valoare relativ unică. El / el ar trebui, de asemenea, să stabilească ritmul, să motiveze echipa (e) și să fie persoana de ansamblu care să poată face față marilor probleme, să meargă după marii clienți și parteneri strategici și, dacă este cazul, să găsească și să hrănească investitorii. În general, aceste lucruri se referă la Leading.

În mod colectiv, rolurile și responsabilitățile Vizionarului necesită o cantitate extraordinară de timp și energie și de aceea veți găsi mii de exemple în care aceste tipuri de CEO au o # 2 pe care comunitatea noastră îl numește integratori, dar cei mai mulți consideră că sunt COO.

Marii integratori / COO sunt foarte diferiți de marii CEO / vizionari, iar sarcina lor # 1 este de a se asigura că viziunea vizionarului este implementată. Asta înseamnă că, în timp ce vizionarul / CEO se referă în primul rând la Leading, Integratorul se referă în primul rând la Management. Acesta este acolo pentru a ne asigura că avem oamenii potriviți pe locurile potrivite; că oamenii primesc îngrijirea, atenția și resursele de care au nevoie pentru a avea succes; că structura organizației are sens; că fiecare dintre funcțiile de bază și procesele de bază funcționează bine cu celelalte funcții / procese de bază; și că ne recompensăm și recunoaștem oamenii în mod corespunzător. Asta e mult.

În cele din urmă, pentru a afirma evident, cele mai bune perechi de CEO și COO sunt perechi foarte mari de yin yang – împreună sunt ceea ce numim Rocket Fuel – care obțin foarte mult timp. De fapt, partea cea mai dificilă este că veți vedea ocazional că, atunci când unul merge, celălalt nu este niciodată la fel de grozav ca el / el cu celălalt.

Dacă chiar doriți să aflați mai multe despre acest subiect, Vă încurajez să citiți Rocket Fuel de Wickman și Winters.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *