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Les quatre étapes de l’épiphanie: stratégies réussies pour les startups qui gagnent par Steve Blank
Ce livre était tout simplement excellent! Cela aide à identifier de manière réaliste létape dans laquelle se trouve actuellement la startup et à prendre les mesures appropriées.
Voici mes principales solutions:
Découverte de clients
-Lobjectif dune startup est de comprendre les clients et comment ils achètent, et de construire un modèle financier reproductible pour ces circonstances. (P. 10) – «La vente prématurée est la cause immédiate de la spirale de la mort.» (P. 14) -Lorsque les clients ne répondent pas comme prévu, la poursuite de lexécution sur le même plan entraînera un échec. (P. 29) – « Les startups, cependant, commencent avec une spécification de produit connue et adaptent leur développement de produits à des clients inconnus. […] En bref, dans les grandes entreprises, la spécification du produit est déterminée par le marché; dans les startups, le marketing est axé sur les produits. […] Le développement produit et client doit aller de pair. […] Dans Customer Discovery, léquipe de développement client sefforce de valider les spécifications du produit, et non de proposer un nouvel ensemble de fonctionnalités. Ce nest que si les clients ne sont pas daccord pour dire quil « un problème à résoudre, pensent que le problème nest pas douloureux, ou ne jugent pas que la spécification du produit résout leur problème, que les équipes de développement client et produit se réunissent de nouveau pour ajouter ou affiner des fonctionnalités. » (P . 37) -Découverte client étape par étape: (1) Énoncez votre hypothèse (hypothèse de produit, hypothèse client et problème, hypothèse de distribution et de tarification, hypothèse de création de demande, hypothèse de type de marché, hypothèse concurrentielle), (2) test » Hypothèse du problème (Premiers contacts amicaux, Présentation du «problème», Compréhension du client, Connaissance du marché), (3) Tester lhypothèse «Produit» (Premier contrôle de réalité, Présentation du «produit», Encore plus de visites clients, Deuxième contrôle de réalité, 1er Comité consultatif ), (4) Vérifier (vérifier le problème, vérifier le produit, vérifier le modèle commercial, itérer ou quitter) (p. 40) -Caractéristiques des premiers évangélistes: a un problème, en est conscient, a activement cherché une solution, assemblé une solution à partir de pièces, a un budget (p. 47) – « Vous veulent également articuler par écrit à la fois la vision commerciale et produit de la raison pour laquelle vous avez créé lentreprise. Appelé un énoncé de mission, à ce stade de la vie de votre entreprise, ce document nest rien de plus que «ce à quoi nous pensions lorsque nous étions en train de collecter des fonds.» […] Lorsque lentreprise ne sait pas quel produit construire ou quoi marché que vous vouliez servir, reportez-vous à lénoncé de mission. » -Les clients professionnels et privés ont un coût total de possession (TCO) plus élevé que le prix de vente du produit. Pour les entreprises, cela est évident (mise en œuvre / déploiement, formation, espace), mais pour les consommateurs, les changements nécessaires de mode de vie, dachat ou de comportement dutilisation font également partie du TCO. (p. 57) -Comment choisir un canal de vente: « (1) Le canal ajoute-t-il de la valeur au processus de vente? (2) Quels sont le prix et la complexité du produit? Et (3) Y a-t-il des clients qui achètent habitudes / pratiques? » (p. 68) – « Cela signifie que plus votre canal est éloigné dune force de vente directe, plus vos activités de création de demande sont coûteuses. Pourquoi? De par leur apparition même à la porte dun client, une force de vente directe ne vend pas seulement votre produit, ils le commercialisent et en font la publicité implicitement. À lautre extrême, un canal de vente au détail (Wal-Mart, une étagère dépicerie ou un site Web) nest rien de plus quune étagère sur laquelle le produit repose passivement. »(P. 70) – Élaborez une liste dinnovateurs comme un sous-ensemble de votre liste de contacts. Les innovateurs peuvent être des entreprises, des services ou des particuliers très respectés. Ils vous aideront plus tard en tant que membres du conseil consultatif et influenceurs de lindustrie. (p. 79) -Demandez toujours à vos contacts dautres contacts. secrétaire. Rédigez un e-mail pour vos contacts quils peuvent transmettre à leurs contacts. Suivi par un appel téléphonique: dites qui vous a référé, dites quel problème vous résolvez et dites que vous voulez savoir comment lentreprise du dirigeant résout le problème en ce moment. (Pp. 80-81) – Présentation du problème: Énumérez les problèmes, les solutions daujourdhui et la nouvelle solution (p. 82) -Compréhension des clients: découvrez comment vos clients passent leur journée. (p. 84) -Lobjectif de trouver un bon concept de produit est davoir une fonctionnalité de paragraphe unique que vous pouvez vendre à de nombreux clients, sans avoir une fonctionnalité de 10 pages que vous ne pouvez vendre quà 10 clients. (p. 89) -Il doit y avoir un accord entre le produit et les groupes de développement client selon lequel: toutes les fonctionnalités après la première version peuvent être supprimées, les fonctionnalités de la première version peuvent changer ou être supprimées pour sortir le produit, développement du produit fournira un calendrier de produit dune page sur 18 mois ou 3 versions, déterminera le type de marché et les facteurs de différenciation de votre entreprise. (p.90) -Dessiner le flux de travail des clients dans la présentation avec « avant » et « après ». Vous ne vendez toujours pas, vous découvrez seulement si le produit est vendable. (p. 91) -Vous pouvez demander à des clients visionnaires qui semblent très intéressés par lachat sils déploieraient le logiciel à léchelle de lentreprise sil était gratuit. Ensuite, vous leur demandez quelles étapes ils prendraient lors du déploiement du logiciel. Et puis vous demandez sils paieraient 1 million de dollars et comment ils trouveraient un tel produit et quel est le cycle dapprobation. Demandez qui a largent. Demandez aux partenaires de distribution potentiels ce dont ils ont besoin avant de passer une commande. (pp.93-94) -Il y a quatre réactions possibles des clients: ils aiment le produit tel quil est, les fonctionnalités supplémentaires wan, ils comprennent le produit après une longue explication mais nont rien fait pour le leur vendre, le client ne voit pas un besoin. « Fonctionnalités supplémentaires » est la réponse la plus dangereuse. Les deux dernières catégories sont les plus typiques pour la découverte de clients de premier tour. Le reconditionnement / modularisation du logiciel peut aider ici. (pp. 95-97)
Validation client
– Questions de la feuille de route des ventes auxquelles il faut répondre avant dexécuter un processus de vente: « Sommes-nous sûrs davoir une adéquation produit / marché? Qui influence une vente? Qui recommande une vente? Qui est le décideur? Qui est lacheteur économique? Qui est le saboteur? Où est le budget pour acheter le type de produit que vous vendez? Combien dappels de vente sont nécessaires par vente? Combien de temps dure une vente moyenne du début à la fin? Quelle est la stratégie de vente? Est-ce une vente de solution? Si tel est le cas, quels sont les «principaux problèmes des clients»? Quel est le profil de lacheteur visionnaire optimal, le premier évangéliste dont chaque startup a besoin? »(P. 111) -Léquipe de validation client: la validation client ne doit pas être déléguée au vice-président des ventes car la startup est toujours en mode dapprentissage. (P . 111) -Matériel de vente: site Web, présentations commerciales, démos, fiches techniques, listes de prix, contrats, système de facturation (p. 118-120) -Rôles du conseil consultatif: technique, entreprise, client, industrie, vente / marketing (p. 135) -Les partenaires de canal ne sont pas des clients. Vous devez créer vous-même une demande. (P. 144)
Création de clients
-Les dépenses marketing précoces ne valent rien si vous essayez de créer un nouveau marché, si la base de clients est petite et si la croissance de lentreprise est limitée par des facteurs extérieurs. (p. 160) -Nouvelle stratégie de Lanchester: si une seule entreprise détient plus de 74\% de part de marché, une startup ne peut pas faire face à la concurrence, si la part de marché combinée des deux plus grands concurrents est supérieure à 74\% et que la première entreprise se situe à 1,7 fois la part de t e deuxième, il est également impossible pour une startup de réussir, si une entreprise détient plus de 41\% de part de marché et est au moins 1,7 fois plus grande que le deuxième concurrent, il est très difficile dentrer, si une entreprise en a plus de 26 \% de part de marché, le marché est instable, si le leader du marché a moins de 26\% de part de marché, une startup peut également entrer. Le coût dentrée pour une startup par rapport au budget de ventes et marketing du leader est de 3: 1 pour les situations de leader du marché et de 1,7: 1 pour les situations polypolistiques. (Pp. 163-164) – «Les startups créant de nouveaux marchés ne créeront pas de marché de taille substantielle pour générer un profit jusquà trois ou sept ans après le lancement du produit. « (p. 166) -Lavantage du premier venu est tout simplement inexistant. (p. 177)
Construction de lentreprise
-La création dentreprise comporte 3 composants: Construire une base de clients grand public; Construire lorganisation, la gestion et la culture; Créer des départements à réponse rapide. (p. 213) -Il existe une troisième voie entre le chaos des startups et la rigidité de lentreprise . (p. 216) -Étapes de lévolution de la start-up à la grande entreprise: Développement client (centré sur léquipe) -> Construction dentreprise (centré sur la mission) -> Grande entreprise (centré sur les processus) (p. 217) -Les départements peuvent être organisé de manière agile en permettant des boucles OODA efficaces (observer, orienter, décider, agir). (p. 248)
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Les quatre étapes de lÉpiphanie
Le classique à succès qui a lancé 10 000 startups et nouvelles entreprises – The Four Steps to the Epiphany est lun des livres commerciaux les plus influents et pratiques de tous les temps.
The Four Steps to the Epiphany est lancé lapproche Lean Startup pour les nouvelles entreprises. Cétait le premier livre à proposer que les startups ne sont pas des versions plus petites des grandes entreprises et que les nouvelles entreprises sont différentes des entreprises existantes. Les startups recherchent des modèles commerciaux pendant que les entreprises existantes les exécutent.
Le livre propose le processus de développement client en quatre étapes pratique et éprouvé pour la recherche et offre un aperçu de ce qui fait le succès de certaines startups et en laisse dautres vendre leurs meubles. Plutôt que dexécuter aveuglément un plan, les quatre étapes aident à découvrir les failles des plans produit et commercial et à les corriger avant quelles ne deviennent coûteuses.Itération rapide, commentaires des clients, test de vos hypothèses sont tous expliqués dans ce livre.
Rempli dexemples concrets de ce quil faut faire, comment le faire et quand le faire, le livre vous laissera de nouvelles compétences pour organiser les ventes, le marketing et votre entreprise pour réussir.
Si votre organisation lance une nouvelle entreprise et que vous «réfléchissez à la manière d’organiser avec succès les ventes, le marketing et le développement commercial, vous avez besoin des quatre étapes de l’épiphanie .
Lecture essentielle pour quiconque commence quelque chose de nouveau.