Meilleure réponse
Q: Que fait un maître spécialiste à Deloitte?
R: Pendant que je travaillais chez Deloitte, la piste de master spécialisée du consultant Workday mintéressait beaucoup. Je lai préféré à la piste de gestion.
En tant que maître spécialiste, vous consacrez votre temps à devenir lexpert en la matière. Dans ce cas, il sagirait du produit Workday avec une spécialisation dans un domaine spécifique.
Je me spécialisais dans le module performance et talent de Workday.
Un master spécialiste serait attendu pour faire partie du programme Workday Product Lead. On sattend à ce quils assistent aux réunions principales pour pouvoir ensuite fournir une formation à léquipe de Deloitte.
Ils devraient être un point de leadership, partageant leurs connaissances sur le produit avec des consultants plus juniors .
Ils seraient également appelés à examiner les projets qui ont échoué ou à fournir des conseils sur demande. Ils peuvent également superviser plusieurs projets à un moment donné.
Le maître spécialiste peut également intervenir pendant le cycle de vente pour aider à répondre aux questions des clients. «X est-il possible?» «Daprès votre expérience, que font les autres entreprises dans cette situation?»
Le parcours normal de progression de carrière chez Deloitte ne prend pas en charge un véritable expert en la matière et oblige à la place à suivre la voie de la gestion. Cette piste permet à Deloitte de garder des experts en connaissances approfondies qui ne veulent tout simplement pas jouer au «jeu» du réseautage et du conseil en gestion.
Réponse
Hadi a une bonne réponse qui présente les niveaux. Les 10-12 ans seraient rapides. Nous prévoyons généralement 2-3 ans / niveau, donc si vous entrez dans un consultant (MBA), cela prendrait de 12 à 18 ans. Bien sûr, il y a des superstars mais nous parlons des moyennes.
Quant au nombre de personnes qui « font » je « nai jamais vu de données (ce serait très intéressant) mais il faut sen souvenir sont deux raisons pour lesquelles les gens quittent le Conseil
1) Ils nont pas les compétences nécessaires pour progresser. 2) Ils choisissent eux-mêmes.
Je vais traiter chacun deux à tour de rôle.
1) Ils nont pas les bonnes compétences pour progresser.
Les grands «abattages» se produisent à 3 moments distincts: A. Au cours de la première année où nous constatons que le nouveau consultant na pas dattribut clé en matière de conseil (intelligence brute, esprit rapide, organisé et fiable). Le nombre nest pas élevé mais je suppose que nous avons lâché environ 10\% la première année – cela na pas fonctionné. Si vous réussissez la première année, il y a de fortes chances que vous puissiez accéder à Senior Consultant si vous faites leffort.
B. La promotion entre Senior Consultant ou Manager. Soit nous ne voyons pas quun Consultant a les compétences nécessaires pour gérer des équipes et nous les conseillons, soit nous les promouvons Manager et ils démontrent quils ne peuvent pas gérer des équipes Dans tous les cas, cest la prochaine fois que nous constatons une attrition. Mais encore une fois, un faible chiffre – disons encore 10\%.
C. Senior Manager / Director / Partner – Sales Responsibility. la plus grande étape du processus et celui qui fait le plus de victimes. Alors que je pourrais faire un essai complet pour savoir si les ventes sont ou non dans lADN de quelquun ou sils peuvent lapprendre, les métriques sont incontournables. Si vous ne pouvez pas vendre, les métriques seront évidentes et vous ne serez pas promouvable. Si vous ne pouvez pas vendre du tout, vous quitterez probablement Senior Manager. Si vous ne pouvez pas vendre des projets plus importants et plus compliqués, vous ne serez pas partenaire. Cest létape la plus difficile de tout le processus et je D dire quenviron 30 à 50\% des personnes partent au cours de cette équipe.
Donc, si nous utilisions 10\% / 10\% / 40\%, cela signifierait quenviron 50\% des personnes feraient un partenaire. Et cest probablement un assez bon chiffre. Sur toutes les personnes embauchées, je suppose que 50\% ont la CAPACITÉ de devenir partenaire sils sont prêts à y consacrer du temps. Mais cela nous amène au point n ° 2
2) Ils choisissent eux-mêmes.
Beaucoup plus de gens partent parce quils sont fatigués du style de vie de consultant. Encore une fois, cela pourrait être un autre message en soi, mais la plupart des gens quittent quand ils décident quils ne veulent pas simplement consulter le reste de leur vie ou quand ils veulent voir plus déquilibre dans leur vie (souvent à cause de la croissance des familles). , la démission volontaire est beaucoup plus courante.
Maintenant, voici le problème. Ce type dattrition volontaire a tendance à se produire pendant les 3 fois que jai mentionnées ci-dessus (Immédiatement – Quest-ce que je suis entré ???, Senior Consultant -> Manager (beaucoup plus difficile à gérer que de faire des projets) et Senior Manager / Director / Partner (Vendre est un ensemble de compétences complètement différent de ce qui ma fait réussir auparavant). Donc, si quelquun est promu Manager, il a du mal avec les nouvelles responsabilités, et leur conseiller leur dit quils ne répondent pas aux attentes, la démission à ce moment-là serait parce quils ne pouvaient pas « y arriver » ou parce quils ne voulaient pas « y arriver ». Difficile de dire sils aurait pu lapprendre et le ramasser.
Donc, je pense que mon hypothèse selon laquelle 50\% des gens peuvent « réussir » sils tiennent le coup est une bonne idée. Cela peut prendre 20 ans, mais à moins que vous nayez un manque de compétences dans lun des domaines que jai mentionnés, vous y arriverez éventuellement. Mais si nous ajoutons les personnes qui sauto-sélectionnent et acceptent la zone grise entre les deux, je suppose celui sur 100 personnes qui commencent dans un cours de première année en conseil, moins de 5\% « parviennent » à devenir partenaire.