Quelle est la différence entre CEO et COO? Où se complètent-ils et où ont-ils des rôles différents à jouer?

Meilleure réponse

Le rôle dun Chief Operating Officer (COO) est une fonction large et variée selon lindustrie quils servent. Lune des principales relations dun COO est de soutenir le PDG afin de lui permettre de se concentrer sur les questions stratégiques plutôt que sur les questions opérationnelles quotidiennes.

Une caractéristique clé dun COO est dêtre un «sûr paire de mains »en laquelle le PDG peut avoir confiance et sur lequel il peut compter pour assurer le fonctionnement efficace des affaires comme dhabitude tout en intégrant de nouvelles initiatives commerciales pour rester compétitif.

Cette relation clé nécessite un niveau élevé de confiance et de compréhension mutuelle – un simpatico qui permet aux deux rôles dêtre plus efficaces dans le cadre de leurs forces principales, qui sont généralement complémentaires.

Daprès mon expérience, il y a souvent une dynamique où le PDG joue le rôle de «front of house» , assurant la liaison avec les parties prenantes telles que le Conseil, les clients clés et léquipe de direction pour conduire agendas stratégiques, communiquez la mission de lorganisation et soyez visible et présent pour les questions hautement prioritaires.

Le CO O en revanche, est souvent le «back of house» , travaillant derrière le rideau dans les détails pour sassurer que lexécution de la vision du PDG se réalise, que les équipes et les processus de soutien maintiennent lalignement, et surveillent et gèrent lorsque les mesures clés dérivent de leur trajectoire pour les ramener dans lalignement. La diversité des fonctions couvertes par un COO peut englober les finances, les ressources humaines, linformatique, la gestion juridique et des risques, lassurance qualité, lhabilitation des ventes et la gestion des ressources.

Cette dynamique, que jai observée au fil des ans, a été apportée chez moi lors du symposium Gartner de lannée dernière où Gaia Grant , doctorante en stratégie, innovation et entrepreneuriat à la Business School de lUniversité de Sydney, a partagé ses conclusions autour de organisations qui ont besoin de «lambidextérité» pour adopter simultanément des mentalités fixes et de croissance pour alimenter linnovation durable .

Son discours douverture ma décrit une division naturelle entre les deux des rôles basés sur différents états desprit, celui de:

  • le PDG en tant qu «explorateur» , avec un accent extérieur sur le pionnier, faire avancer lentreprise en collaboration avec les parties prenantes vers de nouvelles frontières de lavantage concurrentiel et de la création de valeur, soutenue par
  • le COO en tant que «conservateur» , avec une orientation plus interne vers la concentration organisationnelle, le contrôle et la stabilité, offrant cohérence et cohérence au modèle opérationnel, et intégrant de nouvelles frontières à mesure quelles faire leurs preuves.

Ce double état desprit, partagé entre le PDG et le COO, crée une tension dynamique naturelle entre les deux, qui requiert la confiance et la compréhension mutuelle soulignées précédemment. Si le PDG est trop en avance sur les opérations avec trop dinitiatives difficiles à exécuter, sa vision ne se réalisera pas. Alternativement, si le COO étouffe les efforts dinnovation en étant trop lourd de concentration et de contrôle, le PDG sera frustré par linertie opérationnelle et lincapacité de léquipe à pivoter assez rapidement pour répondre aux demandes des clients et du marché.

Larticle HBR Commandant en second: le rôle incompris du chef de lexploitation par Nathan Bennett et Stephen A. Miles, auteurs de «Riding Shotgun», qui en décrit sept types de COO, ainsi que ce que le PDG et le COO se doivent lun à lautre, valent bien une lecture.

Lorsque cette alliance fonctionne efficacement, elle peut donner des résultats remarquables, ce qui permet un espace créatif pour linnovation associé à des et des opérations commerciales cohérentes.

La double orientation, également explorée par Knut Haanaes dans son TED Talk 2016, deux raisons pour lesquelles les entreprises échouent – et comment les éviter , renforce le fait que cet équilibre est rare, mais très important pour le succès à long terme.

Pour développer leur relation, le PDG et le COO doivent discuter et convenir dune:

  • Une vision unifiée de la vision, de la mission et des valeurs de lorganisation.
  • Compréhension commune des rôles et comment ils se complètent.
  • Suffisamment de transparence, douverture, de courage et despace pour agir de manière autonome tout en accueillant un dialogue solide et critique – pour être une caisse de résonance.
  • Cadence de communication régulière , pour sassurer que les priorités et la compréhension partagée du parcours et de la vitesse ne dérivent pas.

Lectures complémentaires:

Réponse

Je suis daccord avec Wray. Le PDG doit être le visionnaire – la personne responsable de la conceptualisation de la vision à long terme de l’entreprise, de la création et de l’animation de la culture de l’entreprise, ainsi que de la définition et de la garantie que l’entreprise offre une proposition de valeur relativement unique. Il / elle doit également définir le rythme, motiver léquipe (s) et être la personne qui sait prendre en charge les gros problèmes, sattaquer aux gros clients et partenaires stratégiques et, le cas échéant, trouver et nourrir les investisseurs. De manière générale, tout cela concerne le leadership.

Collectivement, les rôles et les responsabilités du visionnaire exigent énormément de temps et dénergie et cest pourquoi vous trouverez des milliers dexemples où ces types de PDG ont un # 2 que notre communauté appelle les intégrateurs mais que la plupart considèrent comme des COO.

Les grands intégrateurs / COO sont très différents des grands PDG / visionnaires et leur travail n ° 1 est de sassurer que la vision du visionnaire est mise en œuvre. Cela signifie que si le visionnaire / PDG est avant tout une question de leadership, lintégrateur concerne principalement la gestion. Cest / il est là pour sassurer que nous avons les bonnes personnes aux bons sièges; que les gens reçoivent les soins, lattention et les ressources dont ils ont besoin pour réussir; que la structure de lorganisation a du sens; que chacune des fonctions et processus de base fonctionnent bien avec les autres fonctions / processus de base; et que nous récompensons et reconnaissons convenablement nos employés. C’est beaucoup.

Enfin, pour dire ce qui est évident, les meilleures paires de PDG et de COO sont vraiment des paires de yin yang – ensemble, elles sont ce que nous appelons Rocket Fuel – qui durent très bien. En fait, la partie la plus difficile est que vous verrez parfois que lorsque lun va, lautre nest jamais aussi bien quil létait avec lautre.

Si vous voulez vraiment en savoir plus sur ce sujet, Je vous encourage à lire Rocket Fuel de Wickman and Winters.

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