Jaka jest różnica między CEO a COO? Gdzie się uzupełniają i gdzie mają do spełnienia różne role?

Najlepsza odpowiedź

Rola dyrektora operacyjnego (COO) to szeroka i zróżnicowana funkcja w zależności od branży, którą obsługują. Jedną z głównych relacji dyrektora ds. Operacyjnych jest wspieranie dyrektora generalnego, aby mógł skupić się na kwestiach strategicznych, a nie na codziennych sprawach operacyjnych.

Kluczową cechą dyrektora ds. Operacyjnych jest bycie „bezpiecznym para rąk ”, którym dyrektor generalny może ufać i na których może polegać, aby zapewnić wydajne prowadzenie działalności w zwykły sposób, jednocześnie integrując nowe inicjatywy biznesowe, aby zachować konkurencyjność.

Ta kluczowa relacja wymaga wysokiego poziomu zaufania i wzajemnego zrozumienia – simpatico, które umożliwia obu rolom osiągnięcie największej skuteczności w ramach ich głównych mocnych stron, które zwykle się uzupełniają.

Z mojego doświadczenia wynika, że często występuje dynamika, w której dyrektor generalny odgrywa główną rolę , współpracując z interesariuszami, takimi jak zarząd, kluczowi klienci i zespół kierowniczy, agendy strategiczne, komunikować misję organizacji oraz być widocznym i obecnym w sprawach o wysokim priorytecie.

Kierownik O z drugiej strony, często jest graczem „z zaplecza” , pracującym za kurtyną nad szczegółami, aby zapewnić realizację wizji CEO, że zespoły wspierające i procesy utrzymują zgodność, a także monitorowanie i zarządzanie gdy kluczowe wskaźniki zbaczają z kursu, aby pomóc im przywrócić równowagę. Różnorodność funkcji, które obejmuje dyrektor operacyjny, może obejmować finanse, HR, IT, zarządzanie prawne i ryzyko, zapewnienie jakości, wsparcie sprzedaży i zarządzanie zasobami.

Ta dynamika, którą obserwowałem przez lata, została wniesiona do mnie na zeszłorocznym Sympozjum Gartnera, gdzie Gaia Grant , doktorant w dziedzinie strategii, innowacji i przedsiębiorczości na University of Sydney Business School, podzielił się swoimi odkryciami na temat organizacje wymagające „ambidexterity”, aby objąć zarówno stałe, jak i wzrostowe nastawienie jednocześnie, aby napędzać zrównoważone innowacje .

Jej myśl przewodnia opisała mi naturalny podział między tymi dwoma role oparte na różnych nastawieniach, takie jak:

  • CEO jako „odkrywca” , z zewnętrznym naciskiem na pionierstwo, popychanie biznesu do przodu we współpracy z interesariuszami na nowe granice przewagi konkurencyjnej i tworzenia wartości, wspierane przez
  • dyrektor operacyjny jako „konserwator” , z bardziej wewnętrzną orientacją na skupienie się na organizacji, kontrolę i stabilność, zapewniając spójność i konsekwencję modelowi operacyjnemu oraz integrując nowe granice w miarę sprawdzą się.

Ten podwójny sposób myślenia, wspólny dla CEO i COO, tworzy naturalne dynamiczne napięcie między nimi, które wymaga zaufania i wzajemnego zrozumienia, na które zwrócono uwagę wcześniej. Jeśli prezes za bardzo wyprzedza operacje ze zbyt wieloma trudnymi do zrealizowania inicjatywami, jego wizja nie zostanie zrealizowana. Ewentualnie, jeśli dyrektor operacyjny tłumi wysiłki związane z innowacjami, będąc zbyt ciężkim, skupiając się i kontrolując, dyrektor generalny będzie sfrustrowany bezwładnością operacyjną i niezdolnością zespołu do obracania się wystarczająco szybko, aby sprostać wymaganiom klientów i rynku.

Artykuł HBR Second in Command: The Misunderstood Role of the Chief Operating Officer autorstwa Nathana Bennetta i Stephena A. Milesa, autorów „Riding Shotgun”, w którym opisano siedem rodzaje COO, wraz z tym, co prezes i dyrektor operacyjny są sobie winni, są warte przeczytania.

Kiedy ten sojusz działa efektywnie, może przynieść niezwykłe rezultaty, co zapewnia kreatywną przestrzeń dla innowacji w połączeniu z niezawodnymi i konsekwentne operacje biznesowe.

Podwójna orientacja, zbadana również przez Knuta Haanaesa w jego przemówieniu TED 2016, z dwóch powodów upadku firm – i jak ich uniknąć potwierdza, że ​​zachowanie tej równowagi jest rzadkie, ale bardzo ważne dla długoterminowego sukcesu.

Do rozwijać swoje relacje, dyrektor generalny i dyrektor operacyjny muszą omówić i uzgodnić:

  • Jednolity pogląd na wizję, misję i wartości organizacji.
  • Wspólne zrozumienie ról i jak się uzupełniają.
  • Wystarczająca przejrzystość, otwartość, odwaga i przestrzeń do samodzielnego działania, przy jednoczesnym zachętach do solidnego, krytycznego dialogu – aby być dla siebie tablicą rezonansową.
  • Regularna kadencja komunikacji , aby upewnić się, że priorytety i wspólne zrozumienie kursu i prędkości nie dryfują.

Więcej informacji:

Odpowiedź

Zgadzam się z Wrayem. Dyrektor generalny powinien być wizjonerem – osobą odpowiedzialną za konceptualizację długoterminowej wizji firmy, tworzenie i kierowanie kulturą firmy oraz definiowanie i zapewnianie, że firma dostarcza stosunkowo unikalną propozycję wartości. Powinien także nadawać tempo, motywować zespół (zespoły) i być osobą z szerszej perspektywy, która może zająć się dużymi problemami, podążać za dużymi klientami i partnerami strategicznymi oraz, w razie potrzeby, znajdować i pielęgnować inwestorów. Ogólnie rzecz biorąc, te rzeczy dotyczą Przywództwa.

Łącznie role i obowiązki Wizjonera wymagają ogromnej ilości czasu i energii, dlatego znajdziesz tysiące przykładów, w których tego typu dyrektorzy generalni mają # 2, kogo nasza społeczność nazywa Integratorami, ale większość z nich myśli jako COO.

Wspaniali Integratorzy / COO bardzo różnią się od świetnych CEO / Wizjonerów, a ich zadaniem numer 1 jest zapewnienie realizacji wizji Wizjonera. Oznacza to, że podczas gdy Wizjoner / CEO jest przede wszystkim liderem, Integrator przede wszystkim dotyczy Zarządzania. To on jest po to, aby zapewnić, że mamy odpowiednich ludzi na właściwych miejscach; że ludzie otrzymują opiekę, uwagę i zasoby, których potrzebują, aby odnieść sukces; że struktura organizacji ma sens; że każda z podstawowych funkcji i podstawowych procesów dobrze współpracuje z innymi podstawowymi funkcjami / procesami; i że odpowiednio nagradzamy i doceniamy naszych ludzi. To dużo.

Wreszcie, aby stwierdzić to oczywiste, najlepsze pary dyrektorów generalnych i dyrektorów operacyjnych to w dużej mierze pary yin yang – razem nazywamy to paliwem rakietowym – które dobrze sobie radzą. W rzeczywistości najtrudniejsze jest to, że od czasu do czasu zauważysz, że kiedy jedno idzie, drugie nigdy nie jest tak wspaniałe, jak było z drugim.

Jeśli naprawdę chcesz dowiedzieć się więcej na ten temat, Zachęcam do lektury Rocket Fuel by Wickman and Winters.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *