Najlepsza odpowiedź
CEO (Chief Executive Officer) dowolnej organizacji jest najwyższa oficer rangi tej firmy. Prezes jest odpowiedzialny za wizję i strategię firmy. Tworzy plany roczne, weryfikuje budżety i przychody, plany rozwoju i ekspansji organizacyjnej. Przekazuje strategię i plany wejścia na pokład oraz przyjmuje akceptacje. Łączy się z inwestorami, aby zapewnić przepływy pieniężne oraz fundusze na rozwój i ekspansję. Podpisuje roczne raporty organizacji.
COO (Chief Operating Officer) jest odpowiedzialny za codzienne operacje organizacji. Za wykonanie planów stworzonych i zatwierdzonych przez CEO odpowiedzialny jest dyrektor operacyjny.
Dyrektor finansowy (Chief Financial Officer) jest odpowiedzialny za operacje finansowe w zakresie zobowiązań, należności, wydatków i środków finansowych. Za zamknięcie miesiąca i dane dla rocznych raportów na koniec roku odpowiada również.
Dyrektor ds. Marketingu (dyrektor ds. Marketingu) odpowiada za strategie marketingowe organizacji w zakresie produktów i ofert, regionów docelowych i klientów docelowych oraz realizuje je planów z COO.
CIO (Chief Information Officer) jest odpowiedzialny za dystrybucję i przetwarzanie informacji w zakresie budżetów, wydatków, zobowiązań, należności, danych produkcyjnych, danych logistycznych, danych dostawców, wynagrodzeń, zapisów urlopów i innych inne informacje, które są generowane i wykorzystywane w organizacji. CIO wykorzystuje rozwiązania ERP, IT i zarządzania danymi do wykonywania swoich obowiązków.
CTO (Chief Technology Officer) jest odpowiedzialny za wprowadzanie technologii do rozwoju produktu, oferując improwizację i innowacje.
CXO jest ogólny termin odnoszący się do najwyższego kierownictwa i decydentów. Oprócz wyżej wymienionych ról, inne to role CXO i stanowiska korporacyjne, takie jak dyrektor ds. Ryzyka (CRO), dyrektor sprzedaży (CSO), dyrektor ds. Różnorodności (CDO), dyrektor ds. Prawnych (CLO) itp.
Odpowiedź
Rola dyrektora operacyjnego (COO) to szeroka i zróżnicowana funkcja w zależności od branży, w której pracuje. Jedną z głównych relacji dyrektora ds. Operacyjnych jest wspieranie dyrektora generalnego, aby mógł skupić się na kwestiach strategicznych, a nie na codziennych sprawach operacyjnych.
Kluczową cechą dyrektora ds. Operacyjnych jest bycie „bezpiecznym para rąk ”, którym dyrektor generalny może ufać i na których może polegać, aby zapewnić wydajne prowadzenie działalności w zwykły sposób, jednocześnie integrując nowe inicjatywy biznesowe, aby zachować konkurencyjność.
Ta kluczowa relacja wymaga wysokiego poziomu zaufania i wzajemnego zrozumienia – simpatico, które pozwala obu rolom być najbardziej efektywnymi w ramach ich głównych mocnych stron, które zwykle się uzupełniają.
Z mojego doświadczenia wynika, że często występuje dynamika, w której dyrektor generalny odgrywa główną rolę , współpracując z interesariuszami, takimi jak zarząd, kluczowi klienci i zespół kierowniczy, programy strategiczne, komunikuj misję organizacji oraz bądź widoczny i obecny w sprawach o wysokim priorytecie.
Dyrektor O z drugiej strony, często jest graczem „z zaplecza” , pracującym za kurtyną nad szczegółami, aby zapewnić realizację wizji CEO, że zespoły wspierające i procesy utrzymują zgodność, a także monitorowanie i zarządzanie gdy kluczowe wskaźniki zbaczają z kursu, aby pomóc im w przywróceniu zgodności. Różnorodność funkcji, które obejmuje dyrektor operacyjny, może obejmować finanse, HR, IT, zarządzanie prawne i ryzyko, zapewnienie jakości, wsparcie sprzedaży i zarządzanie zasobami.
Ta dynamika, którą obserwowałem przez lata, została wniesiona do mnie na zeszłorocznym Sympozjum Gartnera, gdzie Gaia Grant , doktorant w dziedzinie strategii, innowacji i przedsiębiorczości na University of Sydney Business School, podzieliła się swoimi odkryciami na temat organizacje wymagające „ambidexterity”, aby objąć zarówno stałe, jak i wzrostowe nastawienie jednocześnie, aby napędzać zrównoważone innowacje .
Jej myśl przewodnia opisała mi naturalny podział między tymi dwoma role oparte na różnych poglądach, takie jak:
- CEO jako „odkrywca” , z zewnętrznym naciskiem na pionierstwo, popychanie biznesu do przodu we współpracy z interesariuszami na nowe granice przewagi konkurencyjnej i tworzenia wartości, wspierane przez
- dyrektor operacyjny jako „obrońca” , z bardziej wewnętrzną orientacją na skupienie się na organizacji, kontrolę i stabilność, zapewniające spójność i konsekwencję modelu operacyjnego oraz integrowanie nowych granic sprawdzają się.
Ten podwójny sposób myślenia, wspólny dla CEO i COO, tworzy naturalne dynamiczne napięcie między nimi, które wymaga zaufania i wzajemnego zrozumienia, na które zwrócono uwagę wcześniej.Jeśli prezes za bardzo wyprzedza operacje ze zbyt dużą liczbą trudnych do wykonania inicjatyw, jego wizja nie zostanie zrealizowana. Ewentualnie, jeśli dyrektor operacyjny tłumi wysiłki związane z innowacjami, będąc zbyt ciężkim, skupiając się i kontrolując, dyrektor generalny będzie sfrustrowany bezwładnością operacyjną i niezdolnością zespołu do obracania się wystarczająco szybko, aby sprostać wymaganiom klientów i rynku.
Artykuł HBR Second in Command: The Misunderstood Role of the Chief Operating Officer autorstwa Nathana Bennetta i Stephena A. Milesa, autorów „Riding Shotgun”, w którym opisano siedem rodzaje COO, wraz z tym, co prezes i dyrektor operacyjny są sobie winni, są warte przeczytania.
Kiedy ten sojusz działa efektywnie, może przynieść niezwykłe rezultaty, co zapewnia kreatywną przestrzeń dla innowacji w połączeniu z niezawodnymi i konsekwentne operacje biznesowe.
Podwójna orientacja, zbadana również przez Knuta Haanaesa w jego przemówieniu TED 2016, dwa powody, dla których firmy upadają – i jak ich uniknąć potwierdza, że zachowanie tej równowagi jest rzadkie, ale bardzo ważne dla długoterminowego sukcesu.
Do rozwijać swoje relacje, dyrektor generalny i dyrektor operacyjny muszą omówić i uzgodnić:
- Jednolity pogląd na wizję, misję i wartości organizacji.
- Wspólne zrozumienie ról i jak się uzupełniają.
- Wystarczająca przejrzystość, otwartość, odwaga i przestrzeń do samodzielnego działania, przy jednoczesnym zachętach do solidnego, krytycznego dialogu – aby być dla siebie tablicą rezonansową.
- Regularna kadencja komunikacji , aby upewnić się, że priorytety i wspólne zrozumienie kursu i prędkości nie dryfują.
Więcej informacji:
- Riding Shotgun – the Role of the COO (2006), autor: Nathan Bennett i Stephen A Miles
- Raport dotyczący wyścigu innowacji – Co to znaczy być oburęcznym liderem innowacji
- Cechy, które musi mieć świetny dyrektor operacyjny według 11 odnoszących sukcesy założycieli przez Radę Młodych Przedsiębiorców w Forbes
- 4 typowe cechy najlepszych dyrektorów operacyjnych , autor: Ryan Caldbeck
- Uczyń operacje swoją tajną bronią z udziałem Lindy Kozłowski , były dyrektor operacyjny w Etsy
- The COO Alliance – szkolenie przywódcze dla dyrektorów operacyjnych
- Forum COO – Rozwój zawodowy dla dyrektora operacyjnego i zastępcy dowódcy