Bästa svaret
Rollen som Chief Operating Officer (COO) är en bred och varierad funktion beroende på vilken bransch de tjänar. En av de främsta förhållandena för en COO är att stödja VD så att de kan fokusera på strategiska frågor snarare än dagliga operativa frågor.
En nyckelkännetecken för en COO är att vara en ”säker” par händer ”som VD kan lita på och förlita sig på för att säkerställa en effektiv verksamhet som vanligt samtidigt som nya affärsinitiativ integreras för att förbli konkurrenskraftiga.
Detta nyckelförhållande kräver en hög nivå av förtroende och ömsesidig förståelse – en simpatico som gör det möjligt för båda rollerna att vara mest effektiva inom sina primära styrkor, som vanligtvis är komplementära.
Enligt min erfarenhet är det finns ofta en dynamik där VD spelar rollen ”front of house” och har kontakt med intressenter som styrelse, nyckelkunder och ledningsgruppen för att driva strategiska agendor, kommunicera organisationens uppdrag och vara synlig och närvarande i högprioriterade frågor.
CO O däremot är ofta ”back of house” -spelaren , som arbetar bakom gardinen i detaljer för att säkerställa att verkställande av VD: s vision realiseras, att stödja team och processer upprätthålla anpassning, och övervaka och hantera när viktiga mätvärden försvinner av kurs för att dra tillbaka dem i linje. Mångfalden av funktioner som en COO täcker kan omfatta ekonomi, HR, IT, juridisk och riskhantering, kvalitetssäkring, försäljning och resurshantering.
Denna dynamik, som jag har observerat genom åren, kom till hem till mig vid förra årets Gartners symposium där Gaia Grant , doktorsexamen i strategi, innovation och entreprenörskap vid University of Sydney Business School, delade sina resultat kring organisationer som kräver ”ambidexterity” för att omfamna både fasta och tillväxttänkande samtidigt för att driva på hållbar innovation .
Hennes grundtal beskrev för mig en naturlig splittring mellan de två roller baserade på olika tankesätt, den:
- VD som ”utforskare” , med en yttre tonvikt på banbrytande, driva verksamheten framåt i samarbete med intressenter till nya gränser för konkurrensfördelar och värdeskapande, med stöd av
- COO som ”preserver” , med en mer inåtriktad inriktning mot organisatoriskt fokus, kontroll och stabilitet som ger enhetlighet och konsekvens i verksamhetsmodellen, och att integrera nya gränser när de bevisa sig.
Denna dubbla inställning, delad mellan VD och COO, skapar en naturlig dynamisk spänning mellan de två som kräver förtroende och ömsesidig förståelse som lyfts fram tidigare. Om VD går för långt före verksamheten med för många initiativ som är svåra att genomföra, kommer deras vision inte att förverkligas. Alternativt, om COO dämpar innovationsinsatser genom att vara för tunga med fokus och kontroll, kommer VD att bli frustrerad över operativ tröghet och teamets oförmåga att svänga tillräckligt snabbt för att möta kundernas och marknadens krav.
HBR-artikeln Andra ledare: den missförstådda rollen för Chief Operating Officer av Nathan Bennett och Stephen A. Miles, författare till ”Riding Shotgun”, som beskriver sju typer av COO, tillsammans med vad VD och COO är skyldiga varandra, är väl värt att läsa.
När denna allians fungerar effektivt kan den ge anmärkningsvärda resultat, vilket möjliggör kreativt utrymme för innovation i kombination med pålitlig och konsekvent affärsverksamhet.
Den dubbla inriktningen, som Knut Haanaes också undersökte i sitt TED-tal 2016, två skäl till att företag misslyckas – och hur man undviker dem , förstärker att det är sällsynt att ha denna balans rätt men mycket viktigt för långsiktig framgång.
utveckla sin relation, VD och COO behöver diskutera och komma överens om en:
- Enad syn på organisationens vision, uppdrag och värderingar.
- Delad förståelse för varandras roller och hur de kompletterar varandra.
- Tillräcklig öppenhet, öppenhet, mod och utrymme för att agera självständigt samtidigt som man välkomnar robust, kritisk dialog – för att vara en ljudplatta för varandra.
- Regelbunden kommunikationskadens , för att säkerställa att prioriteringar och delad förståelse av kurs och hastighet inte svävar.
Ytterligare läsning:
- Ridgevär – COO: s roll (2006 ) av Nathan Bennett och Stephen A Miles
- The Innovation Race Whitepaper – Vad det innebär att vara en ambidextrous innovationsledare
- De måste ha drag från en stor COO, enligt 11 framgångsrika grundare av Young Entrepreneur Council i Forbes
- 4 gemensamma drag för de bästa operativa cheferna av Ryan Caldbeck
- Gör operationer till ditt hemliga vapen med Linda Kozlowski, före detta COO på Etsy
- COO Alliance – Ledarskapsutbildning för operativa chefer
- COO-forum – Professionell utveckling för COO och underordnad
Svar
Jag håller med Wray. VD bör vara den visionära – personen som ansvarar för att konceptualisera företagets långsiktiga vision, skapa och driva företagets kultur, och definiera och se till att företaget levererar ett relativt unikt värderingsförslag. Han / hon bör också sätta takten, motivera teamet / grupperna och vara den stora bilden som kan ta på sig de stora problemen, gå efter de stora kunderna och strategiska partnerna och, om det är lämpligt, hitta och vårda investerarna. Generellt sett handlar det här om att leda.
Visionärens roller och ansvar kräver tillsammans enorm tid och energi och det är därför du hittar tusentals exempel där dessa typer av VD har en # 2 som vårt samhälle kallar integratörer men de flesta betraktar som COO: er.
Great Integrators / COO: er skiljer sig mycket från stora VD: ar / visionärer och deras # 1-uppgift är att se till att visionärens vision implementeras. Det betyder att Visionären / VD i första hand handlar om Leading, men Integrator handlar främst om Managing. Det är han / hon är där för att säkerställa att vi har rätt personer på rätt platser; att människor får den vård, uppmärksamhet och resurser de behöver för att lyckas; att organisationens struktur är vettig; att var och en av kärnfunktionerna och kärnprocesserna fungerar bra med de andra kärnfunktionerna / processerna; och att vi belönar och erkänner vårt folk på lämpligt sätt. Det är mycket.
Slutligen, för att säga det självklara, är de bästa CEO- och COO-paren väldigt mycket yin yang-par – tillsammans är det vad vi kallar Rocket Fuel – som får en lång mycket bra. Faktum är att den tuffaste delen är att du ibland kommer att se att när den ena går den andra är aldrig lika bra som han / hon var med den andra.
Om du verkligen vill lära dig mer om detta ämne, Jag uppmuntrar dig att läsa Rocket Fuel av Wickman och Winters.