Bästa svaret
F: Vad gör en specialistmästare vid Deloitte?
A: Medan jag arbetade på Deloitte var specialmästarspåret för Workday-konsulten ganska intressant för mig. Jag föredrog det framför chefspåret.
Som specialistmästare ägnar du din tid åt att bli ämnesexperten. I det här fallet skulle det vara Workday-produkten med en specialisering inom ett specifikt område.
Jag specialiserade mig på Workdays prestations- och talangmodul.
En specialistmästare förväntades att vara med i Workday Product Lead-programmet. De förväntas delta i ledningsmötena för att kunna ge utbildning till teamet tillbaka på Deloitte.
De förväntas vara en ledarplats och dela sina kunskaper i produkten med fler juniorkonsulter. .
De skulle också uppmanas att granska projekt som hade förfallit eller ge vägledning på begäran. De kan också övervaka flera projekt vid varje given tidpunkt.
Specialistmästaren kan också komma in under försäljningscykeln för att svara på kundfrågor. ”Är X möjligt?” ”Enligt din erfarenhet, vad gör andra företag i den här situationen?”
Det vanliga karriärprogressionsspåret på Deloitte stöder inte en verklig ämnesexpert utan tvingar istället en att gå ner på ledningsspåret. Detta spår gör det möjligt för Deloitte att hålla fördjupade kunskapsexperter som bara inte vill spela nätverk, managementkonsult ”spel”.
Svar
Hadi har ett bra svar som innehåller nivåerna. De 10-12 åren skulle vara snabba. Vi förväntar oss vanligtvis 2-3 år / nivå, så om du kommer in på en konsult (MBA) tar det 12 till 18 år. Visst att det finns superstjärnor men vi pratar om genomsnittet.
När det gäller antalet människor som ”gör det” har jag aldrig sett några data (det skulle vara väldigt intressant) men du måste komma ihåg där är två anledningar till att människor lämnar konsultationer
1) De har inte rätt kompetens att gå vidare. 2) De väljer själv ut.
Jag kommer att hantera var och en i tur och ordning.
1) De har inte rätt färdigheter att gå vidare.
De stora ”avskaffningarna” kommer vid tre distinkta tider: A. Inom det första året där vi finner att den nya konsulten inte har ett centralt konsultattribut (rå intelligens, snabbtänkare, organiserad och pålitlig). men jag gissar att vi släpper omkring 10\% det första året – det gick inte. Om du klarar det första året är chansen att du kan gå till Senior Consultant om du anstränger dig.
B. Kampanjen mellan seniorkonsult eller chef. Antingen ser vi inte att en konsult har färdigheterna att hantera team och vi ger dem råd eller vi marknadsför dem till chefen och de visar att de inte kan hantera team Hur som helst, det här är nästa gång vi ser förslitning. Men igen, ett lågt antal – säg 10\% igen.
C. Seniorchef / direktör / partner – försäljningsansvar. Detta är största steget i processen och den som orsakar flest olyckor. Även om jag kunde göra en fullständig uppsats om huruvida försäljning sker i någons DNA eller om de kan lära sig det, är mätvärdena oundvikliga. Om du inte kan sälja kommer mätvärdena att vara uppenbara och du kan inte vara marknadsförbar. Om du inte kan sälja alls kommer du troligen att lämna hos Senior Manager. Om du inte kan sälja större och mer komplicerade projekt kommer du inte att göra Partner. Detta är det svåraste steget i hela processen och jag ” säger cirka 30-50\% av människorna under detta team.
Så om vi använde 10\% / 10\% / 40\% skulle det innebära att cirka 50\% av människorna skulle bli partner. Och det är förmodligen ett ganska bra nummer. Av alla personer som anställs skulle jag gissa att 50\% har FÖRMÅGAN att bli partner om de är villiga att lägga in tiden. Men det leder oss till punkt 2
2) De väljer själva ut.
Många fler människor lämnar för att de blir trötta på Consulting-livsstilen. Återigen kan det här vara ett annat inlägg i sig, men de flesta lämnar när de bestämmer sig för att de inte vill konsultera resten av livet eller när de vill se mer balans i sina liv (ofta på grund av växande familjer). , frivillig avgång är mycket vanligare.
Nu är problemet. Denna typ av frivillig förslitning tenderar att hända under de tre gånger jag nämnde ovan (Omedelbart – Vad har jag kommit in i ???, Senior Konsult -> Chef (mycket svårare att hantera än att göra projekt) och Senior Manager / Director / Partner (Försäljning är en helt annan kompetensuppsättning från vad som gjorde mig framgångsrik tidigare). Om någon befordras till Manager, kämpar de de nya ansvarsområdena, och deras rådgivare berättar för dem att de inte uppfyller förväntningarna, skulle avgå vid den tidpunkten för att de inte kunde ”t” göra det ”eller för att de inte vill” göra det. skulle ha kunnat lära sig och plocka upp det.
Så jag tror att min gissning om att 50\% av människorna kan ”göra det” om de sticker ut är bra. Det kan ta 20 år men om du inte har en kompetensgap inom ett av de områden jag nämnde kommer du så småningom. Men om vi lägger till de människor som själv väljer ut och accepterar det grå området mellan de två, skulle jag gissa att av varje 100 personer som börjar i en Consulting Freshman-klass, mindre än 5\% ”gör det” att samarbeta.