Bästa svaret
Fyra steg till epiphany: framgångsrika strategier för startups som vinner av Steve Blank
Denna bok var helt enkelt utmärkt! Det hjälper till att realistiskt identifiera det steg som startningen för närvarande är i och att vidta lämpliga åtgärder.
Här är mina viktigaste take-away:
Customer Discovery
-Ett startmål är att förstå kunder och hur de köper, och att bygga en upprepbar ekonomisk modell för dessa omständigheter. (S. 10) – ”För tidig försäljning är den omedelbara orsaken till Death Spiral.” (S. 14) -När kunder inte svarar som förväntat kommer ytterligare utförande av samma plan att leda till misslyckande. (S. 29) – ”Startups, dock börja med en känd produktspecifikation och skräddarsy sin produktutveckling till okända kunder. […] Kort sagt, i stora företag är produktspecifikationen marknadsdriven; i startups är marknadsföringen produktdriven. […] Produkt- och kundutveckling måste gå hand i hand. […] I Customer Discovery strävar kundutvecklingsteamet för att validera produktspecifikationen, inte komma med en ny uppsättning funktioner. Endast om kunderna inte är överens om att det är ett problem som ska lösas, tror att problemet inte är smärtsamt eller inte anser att produktspecifikationen löser deras problem, samlas kund- och produktutvecklingsteamen för att lägga till eller förfina funktioner. (P 37) -Kundupptäckt steg för steg: (1) Ange din hypotes (produkthypotes, kund- och problemhypotes, distributions- och prissättningshypotes, efterfrågan på hypotes, marknadstyphypotes, konkurrenshypotes), (2) test ” Problem ”hypotes (vänliga första kontakter,” problem ”presentation, kundförståelse, marknadskunskap), (3) testa” produkt ”hypotes (första verklighetskontroll,” produkt ”presentation, ännu fler kundbesök, andra verklighetskontroll, första rådgivande nämnden) ), (4) Verifiera (Verifiera problemet, Verifiera produkten, Verifiera affärsmodell, Iterera eller avsluta) (s. 40) -Earlyvangelist-egenskaper: Har ett problem, är medveten om det, har aktivt letat efter en lösning, monterade en lösning ur delar, har en budget (s. 47) – ”Du vill också skriftligen formulera både affärs- och produktvisionen om varför du startade företaget. Kallas ett uppdragsmeddelande, vid denna tidpunkt i ditt företags liv är detta dokument inget annat än ”vad vi tänkte när vi var ute och samlade in pengar.” […] När företaget är förvirrat över vilken produkt man ska bygga eller vad marknad du ville betjäna, se uppdragsbeskrivningen. ” -Båda företagskunder och privatkunder har en högre total ägandekostnad (TCO) än bara produktens försäljningspris. För företag är detta uppenbart (implementering / distribution, utbildning, utrymme), men för konsumenterna är de nödvändiga förändringarna i livsstil, inköp eller användningsbeteende lika del av TCO. (s 57) -Hur man väljer en försäljningskanal: ”(1) Tillför kanalen mervärde till försäljningsprocessen? (2) Vad är priset och komplexiteten hos produkten? Och (3) Finns det etablerade kundköp vanor / praxis? ” (s. 68) – ”Det betyder att ju längre bort från en direkt säljstyrka din kanal är, desto dyrare är dina efterfrågeskapande aktiviteter. Varför? Genom sitt utseende på kundens tröskel säljer en direkt säljstyrka inte bara din produkt marknadsför de och marknadsför den implicit. Å andra sidan är en detaljhandelskanal (Wal-Mart, en livsmedelsbutikshylla eller en webbplats) inget annat än en hylla som produkten passivt sitter på. ”(S. 70) – Utveckla en innovatörslista som en delmängd av din kontaktlista. Innovatörer kan väl respekterade företag, avdelningar eller individer. De kommer senare att hjälpa dig som rådgivande styrelseledamöter och påverkare inom branschen. (s. 79) – Be alltid dina kontakter om ytterligare kontakter. Hänvisa alltid till någon när du ringer till en chef ” s sekreterare. Skapa ett e-postmeddelande för dina kontakter som de kan vidarebefordra till sina kontakter. Följ upp med ett telefonsamtal: Säg vem som hänvisade dig, säg vilket problem du löser och säg att du vill ta reda på hur företagsledningen löser problemet just nu. (S. 80-81) -Problempresentation: Lista upp problem, dagens lösningar och den nya lösningen (s. 82) – Kundförståelse: Ta reda på hur dina kunder tillbringar dagen. (s. 84) -Målet med att hitta ett bra produktkoncept är att ha en enda styckefunktion som du kan sälja till många kunder, inte ha en 10-sidig funktion som du bara kan sälja till tio kunder. (s 89) -Det måste finnas ett avtal mellan Produkten och kundutvecklingsgrupperna att: Alla funktioner efter den första versionen kan kasseras, funktioner för den första versionen kan ändras eller raderas för att få ut produkten, produktutveckling kommer att tillhandahålla ett schema för 18 månader eller tre versioner, bestämma marknadstyp och differentierande faktorer för ditt företag. (s.90) -Rita kundens arbetsflöde i presentationen med ”före” och ”efter”. Du säljer fortfarande inte, bara upptäcker om produkten är säljbar. (s 91) -Du kan fråga visionära kunder som verkar vara mycket intresserade av att köpa om de skulle distribuera programvaran över hela företaget om det var gratis. Sedan frågar du dem vilka steg de skulle ta när de distribuerar programvaran. Och sedan frågar du om de skulle betala 1 miljon dollar och hur de skulle hitta om en sådan produkt och vad godkännandecykeln är. Fråga vem som har pengarna. Fråga potentiella kanalpartners vad de behöver ha innan du gör en beställning. (s 93-94) -Det finns fyra möjliga kundreaktioner: De älskar produkten hur den är, de extra funktionerna, de förstår produkten efter en lång förklaring men gjorde inte något för att den skulle säljas till dem, kunden ser inget behov. ”Ytterligare funktioner” är det farligaste svaret. De två sista kategorierna är mest typiska för kundundersökning i första omgången. Ompackning / modulering av programvara kan hjälpa till här. (s. 95-97)
Kundvalidering
– Frågor om försäljningskartor som måste besvaras innan någon försäljningsprocess utförs: ”Är vi säkra på att vi har produkt / marknadsanpassning? Vem påverkar en försäljning? Vem rekommenderar en försäljning? Vem är beslutsfattaren? Vem är den ekonomiska köparen? Vem är sabotören? Var är budgeten för att köpa den typ av produkt du säljer? Hur många försäljningssamtal behövs per försäljning? Hur lång tid tar en genomsnittlig försäljning från början till slut? Vad är försäljningsstrategin? Är det här en lösningsförsäljning? I så fall vad är ”viktiga kundproblem”? Vilken är profilen för den optimala visionära köparen, den tidiga listan som varje start behöver? ”(S. 111) -Kundvalideringsgruppen: Kundvalidering bör inte delegeras till försäljningschefen eftersom starten fortfarande är i inlärningsläge. (P 111) -Försäljningsmaterial: Webbplats, försäljningspresentationer, demonstrationer, datablad, prislistor, kontrakt, faktureringssystem (s. 118-120) -Rådgivningsrådsroller: Teknik, företag, kund, industri, försäljning / marknadsföring (s. 135) -Kanalpartners är inte kunder. Du måste skapa efterfrågan dra dig själv. (S. 144)
Kundskapande
– Tidiga marknadsföringskostnader är ingenting värt om du försöker skapa en ny marknad, om kundbasen är liten och om företagstillväxten begränsas av externa faktorer. (s. 160) -New Lanchester-strategi: Om ett enda företag har mer än 74\% marknadsandel kan en start inte möta konkurrensen, om de två största konkurrenternas sammanlagda marknadsandel är större än 74\% och det första företaget ligger inom 1,7 gånger andelen t För det andra är det också omöjligt för en start till framgång, om ett företag har mer än 41\% marknadsandel och är minst 1,7 gånger större än den näst största konkurrenten, är det mycket svårt att komma in, om ett företag har mer än 26 \% marknadsandel är marknaden instabil, om marknadsledaren har mindre än 26\% marknadsandel kan en start också komma in. Kostnaden för inträde för en start jämfört med ledarens försäljnings- och marknadsföringsbudget är 3: 1 för marknadsledande situationer och 1,7: 1 för polypolistiska situationer. (S. 163-164) – ”Startups som skapar nya marknader skapar inte en marknad av väsentlig storlek för att generera vinst fram till tre eller sju år från produktlansering. ”(s. 166) -Förste föraren är helt enkelt obefintlig. (s. 177)
Företagsbyggnad
-Företagsbyggnad har tre komponenter: Bygg en vanlig kundbas; bygg organisationen, ledningen och kulturen; skapa snabbavdelningar. (s. 213) -Det finns en tredje väg mellan start kaos och företagets styvhet . (s. 216) -Stages in the Evolution from Startup to Large Company: Customer Development (team-centric) -> Company Building (mission-centric) -> Large Company (process-centric) (s. 217) -Departments can organiseras på ett smidigt sätt genom att tillåta effektiva OODA-slingor (observera, orientera, besluta, agera). (s. 248)
Svar
besök länken nedan för att dow ladda ner det
De fyra stegen till uppenbarelsen
Den bästsäljande klassikern som lanserade 10 000 nystartade företag och nya företagssatsningar – De fyra stegen till Epiphany är en av de mest inflytelserika och praktiska affärsböckerna genom tiderna.
The Four Steps to the Epiphany lanserade Lean Startup-metoden för nya satsningar. Det var den första boken att erbjuda att startups inte är mindre versioner av stora företag och att nya satsningar skiljer sig från befintliga. Startups söker efter affärsmodeller medan befintliga företag kör dem.
Boken erbjuder den praktiska och beprövade fyra-stegs kundutvecklingsprocessen för sökning och ger inblick i vad som gör vissa nystartade företag framgångsrika och låter andra sälja sina möbler. Istället för att blindt genomföra en plan hjälper The Four Steps att upptäcka brister i produkt- och affärsplaner och rätta till dem innan de blir kostsamma.Snabb iteration, kundfeedback, testning av dina antaganden förklaras i denna bok.
Packad med konkreta exempel på vad du ska göra, hur man gör det och när man gör det, kommer boken att ge dig nya färdigheter för att organisera försäljning, marknadsföring och ditt företag för framgång.
Om din organisation startar ett nytt företag och du tänker på hur du framgångsrikt organiserar försäljning, marknadsföring och affärsutveckling behöver du De fyra stegen till Epiphany .
Viktig läsning för alla som börjar något nytt.